太和顾问认为，企业的资源配置、人员调配、薪酬调整都应以战略为导向，以业绩为核心，只有在这两个原则下制定的人员和薪酬调整方案才是标本兼治的方法。以下我们将具体谈到一些薪酬体系的设计方案，应对经济危机，保证企业战略实现与平稳过渡。我们谈及的前提是以企业持续经营为前提，并非考虑到企业破产清算。
薪酬结构调整，降低刚性，提升柔性
公司可根据职位特色设计基本薪酬与绩效奖金的比例关系，在基本薪酬高于当地最低工资标准的前提下，适度加大绩效奖金占工资总额的比例。奖金与公司经营业绩、部门绩效、个人绩效联系起来，确保在公司及团队业绩基本完成条件下，绩优的员工获得最高的激励。以下，我们用图表的方式做出说明。
从本次调研情况来看，自2008年到2009年，薪酬构成调整情况中基本薪酬和奖金在选项中的被选几率最高。可见人力资源管理者已经采取了薪酬结构调整的方式来应对经济危机。调研结果详见图一。
降低高福利带给企业的负担
经济繁荣时期，高福利往往是西方企业保留人才的谈资。而经济危机到来，高福利带来的人工成本的居高不下，给本来就伤痕累累的企业又背上了沉重的包袱。员工高福利也是导致通用汽车的破产原因之一。因此，在经济危机时，减少部分福利项目，无疑是给企业减负，又不会太大程度上引起员工不满的一味良药。
从调研的结果来看，企业考虑停止或暂缓的福利项目中，团建活动与公费旅游的中选率最高。
薪酬动态调整，退出机制
在很多企业看来，薪酬的调整就等同于薪酬增长，绩差员工的薪酬不列入公司薪酬普调行列便是对这个群体员工的最大惩戒。对绩差员工的仁慈就会造成绩优员工强烈的不满。在连续三个考核周期内，员工绩效成绩都均不及格，公司可以选择降低薪酬或调动岗位的方式，给予绩差员工负激励。确实不能适应岗位任职资格的员工，公司可以依照劳动合同法要求，依法解除劳动关系。
改进薪酬体系，可以在一定程度上缓解经济危机给企业带来的人工成本增加的问题。而在经济萎靡，外部环境发展不明朗的情形下，企业与其无法用以往的物质激励来凝聚员工，被迫采取裁员和降薪的手段割肉，不如在选人时更留意员工求职的动机和职业愿望，淘汰那些单纯为了利益驱动而选择公司的员工，引入那些对公司文化高度认可，能够短期牺牲个人利益顾全公司大局的厚道员工为公司效力。
总之，企业管理者应认识到人力的资源属性和成本属性。要做人力投入与产出效益分析，人力方面的投入要与其它生产要素平衡，在人力的管理方面要体现出弹性。在经济危机出现的时候，在国家政策和法律允许的范围内，果断裁人，以便降低成本，提高效率，切不可抱有人力是宝贵资源的观念而硬熬，导致企业在经济危机中无法“过冬”。
