那段时间，我为有这么能干的下属而自豪。
我的工作在他的得力协助下，也轻松了不少。我尝到了优秀部属给管理者带来的甜头，合作愉快不说，令我省心省事，把我解放了出来，能有更多的时间做更重要的工作。
一年以后，一家上海的知名外企向小Z抛出了橄榄枝，我也鼓励他去勇敢的尝试。
知名外企能给他提供更广阔的发展空间，他有机会接受更周密的人才训练计划，作为他大学毕业后的第一个上司，我们亦师亦友，我当然不会自私的给他“画饼”，努力说服他留在我们的身边，我放手鼓励他自由飞翔。
当然，他对我给予他的指导也很感激，离开公司多年还经常来电话问候我。
虽然只是一年的相处，这个具优秀潜质的下属给我留下了很好的印象，与他的工作配合很是默契，这也是我本人喜欢的管理风格。
给下属足够的空间，足够的自由度，充分信任，充分尊重，充分放手，鼓励赞美远远多过批评。
我带他带的很轻松，很有成就感，他自己干的也很愉悦，双赢。
当然，我也曾带过相对基础比较差的下属，这些下属给了我另外一种截然不同的体验，让我的管理风格日趋多元化。
作为中小型企业来说，员工的忠诚，员工的个人品格很多时候要比他的个人能力重要的多。
身为小型企业，能提供给员工的薪酬福利相对是有限的，从某个角度来说，发展空间也有一定的局限性，因此在人才的选用育留上，很显然不如知名大企业那样有更大的选择余地。
一次听到某个企业的管理者抱怨他的同事能力普遍不行。对此他的观点是，这都是人力资源部门招聘工作的失责，没招到对的人，竟招些素质“不高”的同事进来。
初听起来，他的这席话似乎很有道理，实际上却有点“站着说话不腰疼”的味道。
我们身边，有这种观点的人不在少数。
当你述说带下属的不易时，他会说那是你没招到合适的人，如果你招到了合适的人，一切就很简单了。
哎，哪有那么容易啊。
现成好用的人才谁都想要，那是稀缺资源，可遇不可求，况且人才还是自己培养的才会忠诚，才会与团队结成血浓于水的深厚情谊，才能合作的长久。
市场上那些别人培养出来的“人才”，一般情况下也很难忠实于你们的企业。
再说了，这招聘是双向选择，你看的上人家，人家不一定看的上你。
你好说歹说“连哄带骗”劝进来的所谓人才，留住他们的成本是不低的。这成本既包括经济上的成本，更包括管理成本和其他一些隐性成本，你恐怕时刻得讨他们的“欢心”，这样的日子岂不心累？
所以对于非着名大型企业来说，那些数量众多的中小型民营企业，对人才的选择往往是要妥协的。
如果你那么挑剔，如果你总希望找到“合适”的人，你恐怕无人可用。
所以，招进来的人总有这样或那样不满意的地方，作为管理者我们该做的便是因材施教，用人所长，适当调教。
对于一些能力偏弱，但价值观坚定，忠诚于企业的员工，我们要做的恐怕就是耐心的指导，支持他们的成长了。
我有个部属，暂且称他为小C。
很单纯、很质朴的一个小伙子，由于常年受到原生家庭的熏陶，他有一些相对错误的价值观。毕业的学校不是什么有名的学校，大专学历。
他对企业的愿景认同，对企业忠诚，在一番调教后能坚持任劳任怨的工作，比较勤奋。
刚开始时，我在指导这个部属时仍然沿用之前的管理方式，在工作指导中对他循循善诱，动之以情，晓之以理。
