37岁的福建人郑耀南一年中有一大半时间是对全国4000多家门店进行“巡店”，有时候，他甚至会带上几个员工一起扮演成“顾客”。如果发现某一个大区销售出现问题，他会第一时间前往门店探个究竟，在他看来，中、高层在转述的过程中可能会产生误差，而底层门店的情况最能反映出管理中的问题。
1998年，郑耀南创办都市丽人，目前是国内最大的内衣连锁企业之一。在全国拥有4000多家门店，并以每年新开800家店的速度扩张，这是郑耀南心中的“万店计划”。然而，管理一个庞大的内衣王国，试图让每家店都开得成功,这其实在建构一个充满琐碎细节和需要不断规避风险的、复杂而浩大的系统。为此，郑耀南给管理层制定了一条规定：高管们不能长期坐在办公室制定战略，一半的工作时间必须在门店。“在一线的时间少了，决策一定是荒谬的。”对于这个规定，他这样说。
逆向扩张
创办都市丽人之前，福建古田小伙郑耀南在深圳从事化妆品经销生意，尽管做得挺红火，但在拥有了8家化妆品店之后，郑耀南还是看到了市场的天花板。于是，他开始寻找新的机会，一个卖文胸的小店生意火爆，这吸引了他的注意。随后，郑耀南立刻着手考察内衣市场。经过调研，他发现了一个市场空白点，当时女性内衣专卖店两极分化：要么是大商场的高端品牌，要么是小超市的中低端品牌，根本没有适合大众的专卖店，另外他还发现，女性顾客要将不同品类的贴身衣物买完，要逛很多店。于是，一个想法在他脑海中诞生，即改变传统的内衣销售模式，不只是销售内衣，而是将与贴身衣物有关的各种品类统统集成在一个门店中，这就是后来内衣行业有名的“集成营销”的模式。
最初，郑耀南“集成营销”模式大受欢迎，于是，他开始进一步增加品类，从家居服、保暖衣一直扩展到塑身衣等等。随后，他彻底放弃代理，从研发到生产、销售整个产业链，全都自己做。
郑耀南认为，当对手收缩战线时是自己扩张的最佳时机。都市丽人的第一次大规模扩张是在2003年全国非典期间。那一年，市场进入成本低，郑耀南加紧了攻城略地的步伐，门店数量从十几家扩张到近50家。随后，公司进入了快速成长期。2009年，公司将总部迁往东莞，并开始向全国扩张。那一年，正值全球金融危机，郑耀南考察了全国市场，“我发现国内市场并没有受到大影响。但是收购成本降低了，于是我只用一半的价钱买了厂房，而且收购了几家生产企业。”郑耀南说，“金融危机这年是我投资最大的一年”。
与此同时，为了进一步向产业链条的上游研发及下游销售环节延伸，郑耀南下决心逐步剥离制造环节，采用轻资产的模式。进驻东莞后，公司通过逐步向合作伙伴出售浙江、汕头等地工厂，将资源转向投入到东莞总部进行产品设计、布料开发等精细化研发。目前，公司已将此前的自产自销模式改为外加工模式，现在仅在东莞总部保留3%的产能，专门用于制版打样及制造工艺改进试验。
不过，这只是都市丽人整体战略的一部分，郑耀南的终极战略是逐步减少对原制造业务的依赖，变身为品牌制造运营商和服装零售领导企业。
目前，该公司保持着每年1000多款新品的研发速度。郑耀南认为：“中国企业有着雄厚的制造能力，但在品牌溢价能力上，存在很大的不足，这也就是为什么我们的优质产品无法进入国际一线品牌的根本原因。”
他认为，无论多优秀的设计师一定有他的设计风格和设计瓶颈。因此，他主张开放的设计模式：首先，进行自主创意、研发；其次，与全球最顶尖的内衣设计师工作室合作，在他们创意的基础上进行二次研发；第三，拥有自己的设计师联盟，比如和东京、首尔等地的主流设计师进行互动。
开店的学问
在设计之外，这个拥有4000多个连锁门店的内衣王国如何提高开店的成功率是关键问题。郑耀南总结了四个要素：第一是选址；第二是货品管理；第三是店长和员工管理；第四是有效的开店指导。这一系列被称为开店的“无忧式保姆计划”。
对于选址，郑耀南的原则是将店开到商业街、社区、大学城，他看重的是便利性和覆盖率。他几乎从来不打广告，因为每个门店本身就是一种广告。每三个月，都市丽人会进行一次店长培训，他们为店长开设了十项修炼课程，确保每家店最迟两年内收回成本。
在公司内部，郑耀南还专门设立了研究顾客的团队，研究的内容包括消费者习惯、消费偏好，以及消费次数、售卖技巧。除此之外的研究重点还包括国内不同地区的市场特点、竞争对手的做法，并派专人驻点研究当地的产品。在成都、重庆、湖南、广州、上海这样的大城市，郑耀南请了专门的调研公司研究市场。“这个部门的建立缘于一次失败的经历。”他回忆说，当年都市丽人进军湖南的时候，曾一度将广东的开店做法复制到当地，结果惨遭失败，主要原
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