那一年，我回国。那时，光线在紫竹桥，我下飞机打个的就过去了。我和王长田从下午一直聊到晚上12点。忘记谁说，咱们去吃饭吧。那时候是冬天，穿上衣服就出门了。他说不用，从办公室抽屉里拿出一大盒饺子，又从右边的抽屉，拿出三种辣酱。
我之前每天就一个问题，上哪儿吃去，北京城差不多都吃遍了，突然碰到这样的，冲击挺大。长田还说，“这个饺子是我妈包的。”
这个很厉害，一下就把我打倒了，彻底把我打倒了。他邀请我加入，我说可以。一盘饺子，我看到了中国民营企业家有希望。当时真是想都没想，就签了。
当时，我的职位是艺术总监，长田给我安排了一间办公室，很小的，没有窗户，一个办公桌一个沙发。三天后，我去上班，突然发现我所有的办公用品都在门口，里面已经摆上剪切机了。我心说，怎么回事儿？把我扫地出门了？后来，才知道，到年底了，光线要赶节目，没有机房。
弄完了，长田把那个行政主任叫出来，大骂一顿。他说，开什么玩笑，这是张总的办公室，你就不能到我的办公室来吗？骂完了，那人就给我赔礼道歉。当时的光线，作为民营企业，要应付市场，没有规矩，没有管理模式，大家就一个想法，市场很大，要赶紧出东西。
到2005年的时候，我做新的产品的规划，业务升级，从《娱乐现场》一档节目做到很多，想发展互联网，但是到这儿卡壳了。我记得很清楚的，光线15个人，开会讨论，要不要做，怎么做一个互联网的集团。我记得，加上长田一共3个人非常激动，他们传达的信号是，哪怕把现在的业务都扔掉，也要做互联网。而私底下，只有我支持他，另外11个人，不支持。当时，民营公司制作经营是最最重要的，长田也不可能搞个一言堂，一锤定音。
后来，2005年底的时候，光线想要做电影产业。我们在北京郊外开会，也是十几个人。长田坐我旁边，就问我，公司要不要做电影？吵了一下午，有的说，我们是一个电视栏目公司，为什么要做电影？就跟说不要做互联网一样。
最后，我急了。我说，跟你们这么说，反正我的专业就是做电影，到哪个公司我都做电影，如果，今天不做电影，5年以后，你们一定把肠子悔青了。我已经看到这个机会了，就跟互联网的机会一样，当时电影还没有那么大的风险。最后，当然是做了。
你知道，互联网行业人的思维跟做电视是反着的，你电视行业认为对的，互联网可能就觉得不对；反之亦然。互联网创业是把不可能做成可能。电视是从可能保持可能。商业模式，商业风险的判断，互联网是全新的，不是从传统中业务中就能长出来的东西。可电影和电视还有点儿相似。
我们第一部电影是《伤城》，梁朝伟、金城武和舒淇。2006年底的《伤城》，我们跟张伟平打了一架。当时，正好碰到周润发和周杰伦演的《满城尽带黄金甲》。我们做了很多创意，他是满城，我们是伤城。市场的策略定位是《满城尽带黄金甲》是一只恐龙。我们就是骑在恐龙脖子上的牧童。恐龙蹦的越厉害，牧童越精彩。市场策略是赢了，8000多万票房。
那时，我正式回归到电影行业。
现在，中国各个公司都在截取美国电影发展史的不同的时点，并有创造性的改变。美国电影史简单地讲，第一个阶段是经纪人、绑定几个大导演的模式，最后可能发展到娱乐地产，像迪斯尼乐园，这是六七十年代的主流。70代以后走的是产业链整合，制作发行放映，后来把放映会去掉了。最为突出是美国，把影院这块切掉以后，形成了全球的八大公司。等到80年代末的时候，传媒集团开始对电影公司控制。现在中国的电影行业，所有的民营公司都是有模式的，只是大家的起点不太一样，于冬就是制作发行，光线也是一样，只作投资发行。
我认为，光线最成功的事情是，从一开始就提出了要以营销为主，而不是产品为主的模式。当时，我们是基于市场制作产品，模式很对。优势不多说。
很长一段时间，我跟长田合作得挺好，他对我也不错。但是，有几个问题，第一、实际上是中国电影碰到一个拐点。在2010年初的时候，我感受到这个市场的拐点，大量的人进入这个市场，是产品驱动型的。2010年，中国有500多部电影，201
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