“经营之神”宗庆后：娃哈哈商业帝国全解密
宗庆后的成功秘密是什么？宗庆后称自己很像雍正，勤勉专制，除了事业成功，别无所求。他能一眼看出生产线机器坏在哪里，能讲出娃哈哈水瓶盖上有18个齿，他的员工半数有公司股票。但同时他也坦言，由于自己工作过于细致，导致下属长期形成依赖性，公司扩大后效率远不及以往。ZA在杭州钱江新城正式开业，并计划2013年开出5至10家商场，3至5年内在全国开设100家商场。
控制力
宗庆后的底气源于对强大销售网络的超常控制力。这套名为“联销体”的独特管理模式，为宗庆后编制了一张遍布全国各地的销售终端营销网，包括8000多个一级批发商以及三四万个二级、三级批发商。
管理好这一网络对于娃哈哈来说至关重要。“联销体”将娃哈哈与渠道商的命运相连。在这一模式下，娃哈哈与经销商签订协议，经销商按照协议完成年度销售任务，交纳销售保证金，娃哈哈则规范经销商的销售区域、给其代理权、支付高额的保证金利息、安排销售人员协助经销商管理销售和市场开发，如此形成一个拥有“共同的目标和利益”的销售共同体。
借助于整合各个层次的客户及客户占有的资金、市场、仓储及配送体系等各项资源，娃哈哈则最终实现“一家企业在市场上与人竞争，变为七千家企业合力一起与人竞争”。
它保证了娃哈哈没有欠款及现金流的充裕，也构筑资金壁垒以淘汰劣质经销商，这项制度的另一个巧妙之处在于通过透支资金令经销商无法兼做其他品牌，也变相打击了竞争品牌。对经销商来说，利息亦可以钱生钱，因而亦不吃亏。
联销体无异于一台每天产生利润的“永动机”。但这台机器能否顺利运转取决于三点：有无热销的产品、产品能否让链条上的各个层面有足够的利益分享、掌控者能否保证生态链上的利益的有序性。它亦迫使娃哈哈必须适时进入新的产品领域，娃哈哈对新品的要求并不可靠—其利润能“润滑”生态链即可。维护关系的前提要素即是“信用”，尽管其他维系要素众多，但最要害仅在于上下游须形成有序的价差关系，每一环节须赚到该赚到的钱，而且是年年赚到。
在某种意义上，娃哈哈是饮料厂商中最为惧怕价格战的，若价格一乱，价差体系即会动摇，联销体的利益链就会松动，甚至断裂。命门在此，宗庆后意识到只有新产品才能够有高利润，才能够维持相应的利益分享。
由此，其每一个动作均致力于加固联销体双方的利益链。推陈出新的产品及随之而来的巨额广告投放，其目的一半是为了打动消费者，一半则是为了保持住联销体的高昂热情；而频频布局全国，旨在实现极小的运输半径圈，最终降低运输成本；不断开发新品则为均衡饮料的淡旺季销售，最大限度拓展经销商的盈利空间。如此种种，宗庆后最终构筑了一套严密的壁垒，即使竞争对手深知其命门所在亦难以企及。仅以生产布局为例，娃哈哈在29个省有着60处生产基地，同类产品的生产成本甚至比可口可乐还低。
如此再辅以强大的IT及数字化管理系统，宗庆后最终将娃哈哈打造成一台现金机器—从销售、开票、财务、仓库全部信息化管理，每天下班时经销商、客户经理、部门主管都可以收到当日销售报表、库存表、批发商余额表、累计销售报表及各产品生产日期，宗庆后本人亦可随时可以了解销售动态。
海尔集团首席执行官张瑞敏曾说的“所有企业在危机中遭遇的就是两个问题，一是库存增加，二是应收账款收不回来”，上述情形在娃哈哈并不存在，娃哈哈卖东西都是先收款，市场库存则以销定产，运作的关键是销售预测，在生产部的辅助下，宗庆后会亲自查看所有经营数据并发现问题。“我会看经销商的同期销售数据及发货量。这完全靠经验。别人学不来。”宗庆后说。
娃哈哈的另一个项成功之处在于其倡导的以人为本的家文化。宗倡导全员持股的利益分配机制以巩固这一文化—娃哈哈有雇员3万人，其中半数拥有公司的股票。“和达能打官司员工都没有背叛的，达能虽然公开号召造反，却不敢派人到公司来，怕被我们的员工打。”宗庆后笑着说。
借助于这场蜚声中外的超级官司，宗庆后本人亦名声大噪。达能指责宗庆后在合资企业之外另设相关公司，销售使
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