《纽约杂志》封面故事称，扎克伯格所拥有的最好的技巧之一就是，他十分擅长解聘员工。一名Facebook前员工表示：“从本质上讲，组建团队的方式有两种。一是精于招聘新人才，而是善于裁减不利于公司发展的老员工。”这名Facebook前员工认为，扎克伯格对于“裁人之术”可谓精熟，“我们曾招聘了一些并不合适的员工，但我们能够很快纠正错误。而能够做到这一点，首先应该归功于扎克伯格。”而另外一些情况是：公司核心管理人员表现良好，但人员规模超过了公司增长速度，而此类员工，他们对公司有着巨大贡献，且与同事关系很好，因此要裁减这些人员自然很有难度。然而在裁减此类人员过程中，扎克伯格也毫不手软。
在肖恩·帕克(SeanParker)为例。他于2004年夏季加盟Facebook，并出任该公司首任总裁。在扎克伯格专注于Wirehog项目过程中，帕克主要负责Facebook的日常运营，并协助Facebook拉到了第一笔风险投资。最为关键的是，帕克通过相应措施，使扎克伯格拥有对Facebook近乎全部的控制权。
帕克本人虽然参与了网络音乐共享服务商Napster和另一家数字服务创业公司Plaxo的创建工作，但却无法逃脱被这两家公司驱逐的命运。为避免扎克伯格重蹈自己覆辙，在Facebook从蒂尔手中获得50万美元投资过程中，帕克协助建立了Facebook具有投票权股权结构。时至今日，扎克伯格持有Facebook的57%股权，这也意味着包括Facebook董事会成员在内的任何人员，都无法强制扎克伯格做他不愿做的任何事情。
这种创始人所持股权比率极高的现象非常罕见，且已经在华尔街引起争议。但也正是这种股权结构，才使得扎克伯格主动愿意让Facebook上市，原因是即使Facebook上市后，扎克伯格也不必采取短期行动来平息股东们的不满情绪。帕克对于Facebook的贡献可谓很大，但他那喜欢参与派对的作风，注定他在Facebook不可能有着远大前程。在帕克加盟Facebook一年之内，他被迫出局。
帕克离职后，为亚马逊前高管欧文·范纳塔(OwenvanNatta)腾出了位置。范纳塔加盟Facebook后，开始担任商务开发主管，后又被提拔为首席运营官(COO)。时年36岁的范纳塔，也是Facebook引入的首位真正的“成年监督人”。范纳塔加盟Facebook时，该公司员工量为26名，其中仅两名年龄在30岁以上。在范纳塔任期内，Facebook员工规模扩大至数百人，范纳塔本人也参与到这些新员工招聘活动当中。
范纳塔还使Facebook的商务引擎得以正常运转，并将该公司的销售团队和财务团队加以整合，同时参与微软于2007年向Facebook投资的谈判工作。微软此次投资将Facebook估值定为150亿美元。当时Facebook的营收额也由不足100万美元增至1.5亿美元以上。从本质上讲，范纳塔是一位善于运营创业公司的行家里手，他能够使初创阶段的科技公司得以加速发展。范纳塔的长项在于达成交易而非日常运营。2008年初，Facebook推出名为“Beacon”的广告产品后受到外界激烈批评。此时Facebook高管层意识到，公司需要另一种日常运营和管理方式。在这种情况下，扎克伯格决定让范纳塔卷铺盖走人。
一位曾遭到扎克伯格解雇的Facebook前高管表示：“在那些批评者看来，诸如扎克伯格之类的CEO，全是些损人利己的家伙，他们不会考虑别人的感受。但如果着眼于企业长期发展，这些CEO又需要这样做。”这名前高管还表示，虽然大量被扎克伯格解雇的前Facebook员工觉得自己很“冤屈”，但他本人却认为，扎克伯格的这些裁员行为其实很公正。这位Facebook前高管说：“扎克伯格并非坏人。或许他谈不上是好人，但也不是坏人。”那么如何裁员呢？
如何正确适用裁员的法律规定，控制裁员过程中的法律风险，是用人单位极需重点把握的问题。实践中，用人单位的风险往往在于裁减人员未达到法定人数标准范围也启动裁员程序。如果需要裁减的人数未达到法定标准，建议用人单位尽可能以协商解除劳动合同的方式操作以更好地避免风险。
从公司角度肯定需要考虑成本利益和运营情况，裁员肯定是有原因的。从人力资源管理角度来说，员工做出激烈反应与人力资源管理的沟通工作
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