上汽通用五菱，可以说是中国微车之王。它创下平均每5秒钟卖掉一辆车的记录，2012年1-11月微车销量达到132万辆，全年销量预计将超过140万辆。它从2006年起连续6年蝉联中国微车销量冠军。市场份额从2002年公司成立之初的11%提升到2012年9月的49%，销售收入从公司成立当年的37.7亿元上升到2011年的580亿。在微车市场，五菱品牌第一提及率达到99%，与竞争品牌相比而形成的品牌溢价达到4000元。
让上汽通用五菱赢得市场风光的最大功臣，莫过于它的主销车型：五菱之光、五菱荣光和五菱宏光。自2002年上市以来，五菱之光销量增长迅速，7年累计销量达到216万辆。2008年，五菱荣光成功开拓“大微客”市场，四年间累计销量高达127万辆。2010年，五菱宏光开辟紧凑型商务MPV市场，上市13个月实现月均销量突破3万辆的佳绩。
“倾听客户的声音，低成本、高价值，生产中国客户真正需要的车。”秉承着这个理念，上汽通用五菱公司总经理沈阳带领全体员工，有效整合上汽和通用等大股东方在国内外的优势资源，形成“以我为主，集成资源”的自主创新模式，成功地用小微车撬动了大市场。
倾听市场的声音
2009年到2011年间，微车市场经历了一轮波峰波谷。2009年国家颁布汽车下乡，乘用车购置税优惠等政策，微车整体销售增长高达60%以上。到了2010年底，“井喷”的市场吸引了近20家车企生产微车，市场竞争异常激烈。2011年元旦之后，微车市场风云突变，据中国汽车工业协会统计数据，自2011年汽车下乡优惠政策被取消后，微车产销量大幅下滑，同比下降11.58%和9.38%。
作为微车“一哥”的上汽通用五菱，也感受到市场的阵阵凉意。2011年4月上汽通用五菱微车销量跌破7万辆。“消费者的真实需求到底发生了怎样的变化，必须从市场源头来把握。”沈阳派出80多位总监级中层干部分批去基层考察，他说，“真实体验比我讲的要好一千倍。不通知经销商，自己飞到任意一个城市，自己找旅馆住，去市场上看竞争对手的产品，再到我们的4S店，作为客户去买车，对比看看情况到底如何。”
考察结束后，全公司内部形成一个热烈的讨论。“反馈的情况是，整个运行体系比我们想象的糟糕，现在是我们原来形成的品牌形象在支撑，如果我们再不改变，2011年很可能就是我们销售的顶点，接着就步入拐点。”沈阳的危机意识给大家敲响了警钟。
这些考察也集中抓住了一些问题。比如有些地区配件供应比较慢，已经影响到了客户的整体体验；还比如，一些区域的网点出现“销售火了，服务差了”的情况，销售量不断增大，但对客户细致服务不够，怠慢客户的情况屡屡发生。
“这是对公司整体运行体系的一次全面回顾和梳理，发现客户的真实需求和体系存在的问题。”上汽通用五菱汽车销售公司总经理杨杰回忆说，“要站在客户的角度看问题，系统中某一个模块做出细微改变，都可能给客户带来全新感受。”
洞悉了市场的变化，上汽通用五菱执委会快速决策，在产品结构上进行调整，加大了热销产品的产量，并对售后服务、经销商的营销模式提出改善意见。一系列改革后，上汽通用五菱整个运行体系竞争力得到明显提升，2011年12月微车销量突破15万辆。
沈阳乐于倾听客户的声音，更擅长将他们的声音和需求变成行动。2011年4月，上汽通用五菱在上海车展推出轿车品牌宝骏，“上海车展上，媒体和一些潜在客户对内饰的意见较大，我把泛亚技术中心设计师以及做内外饰的主设计师召集到一起，在2个月时间内进行了24项细节改进。结果大家有目共睹。”2011年8月9日改进后的宝骏轿车上市后3个月，即实现了订单过万。截止2012月11月底，宝骏630累计销量达到8万辆。
杨杰认为，要多角度地聆听客户声音，才能洞悉客户真实需求。“我们的客户主要是小生意人和农村用户，他们都是民间高手。比如噪音、车辆设计部分，他们都提供过很好的解决方案。最近，我们了解到有些五菱宏光的车主，自主将发动机改装为涡轮增压，提速明显加快，而且还省油。这些都对我们未来设计提供有益的思路和方向。”
2012年，上汽通用五菱与客户的直接交流继续深入。在成立十周年的庆典上，公司邀请了上百位客户代表，还通过第三方调研公司与客户接触，经销商则通过车友会与客户持续沟通。公司总部设立独立功能模块，有专职市场部员工长期跟各种类型的客户接触和沟通。“每个人去研究一个地方，拼成的整个图形可能就是真实的市场情况。”杨杰说道。
打造核心能力
中国最早专注微车制造的就是
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