美国零售业著名的企业凯马特公司通过把大部分物流作业“外包”出去，虽然在短期内降低了公司的运营成本，但却丧失了队伍流的控制，而使公司总成本大幅度上升，最终在于另一个著名企业沃尔玛公司的竞争中败下阵来。由此可知，“外包”也是又风险的，它的风险也就是管理供应商时会面临的风险，以下就是“外包”具有最主要的几个风险表现。
1.“外包”可能会失去产业信息，泄漏私有信息
企业私有信息常常为其提供市场上的优势。这些信息包括生产的特有技术、产品设计或者消费者信息。如果企业利用供应商获得输入品活分销产品时，它们就要面临对这些有价值信息失控的风险。
惠普公司在1995年以前都是依靠佳能公司生产激光打印机中的发动机。当两者达成合作协议时，惠普公司仔细的排除了佳能公司接触软件的机会，而软件正是惠普区别于其他竞争对手之处。由于没有接触软件的机会，佳能公司始终不能模仿惠普的激光打印机，直到现在它在激光打印机的市场上也只占有较小的份额。
2.“外包”可能减弱价格歧视和减低利润
一家大型化工制造商垄断了某种涂料化合物，该化合物是计算机软盘制造商和录音磁带制造商的输入品之一。磁带制造商可以用另外一种化合物替代它，但是软盘的制造商却不可以。所以，软盘制造商对该涂料化合物的需求价格弹性要低于磁盘制造商。按照最优定价逻辑，该化工制造商可以通过向软盘制造商收取高于向磁盘制造商收取的价格，从而实现利润的最大化。但是，这种安排有时是不可行的。聪明的磁盘制造商可以以“外包”的方式取得大量的该化合物，然后低于化工制造商的销售价格提供给软盘制造商，这就破坏了价格歧视。这样，化工制造商就值得以相同的价格出售该化合物给所有客户，因而也就损失了价格气是可以获得的利润。
3.“外包”可能面临不完全竞争的影响
某地一家小型啤酒厂通过一家大型经销商分销它的啤酒，该经销商垄断了该地区啤酒市场的分销渠道，在啤酒市场上拥有强大的力量。假设行业价格为每桶50美元，分销边际成本为每桶10美元。如果经销市场是完全竞争的，别的经销商最高出价为40美元，即行业价与分销边际成本的差额。但是，由于该大型经销商具有市场力量，它可以自行确定一个批发价，例如每桶25美元。于是该批发价就成了一个低于完全竞争批发价的每桶15美元的“减价”。
