流程管理与整个企业的运作息息相关，对这样影响重大的活动，企业领导的作用不可忽视。让我们来看看海尔的例子，海尔的老总张瑞敏先生这样描述海尔\"海尔像一辆高速公路上疾驶的汽车\"。事实上，根据新华网一篇关于海尔的报道，海尔自1998年以来，通过业务流程再造和国际化战略的实施，订单响应速度和流程效率大大提高。2002年海尔共接到40多万个订单，数量同比大幅增加，但由于全部实现了网上订货，订单处理的周期从原来的7天缩短到了目前的1个小时；资金和原材料的周转期从原来的36天缩短到10天以内。如此巨大的成就不是单流程重组就能取得的，但是其中流程重组必定起了极大的作用。而从张瑞敏的话中也可以看出张总对海尔进行流程重组改革的鼎立支持。
AMT在东方通信做的流程管理项目，在项目接近尾声的时候，施总评价：\"责任签证项目咨询水平较高，能够针对企业现有流程管理的实际问题，切中要害，提出较为可行的优化建议，按此要求坚持执行，必有成效。\"
从海尔跟东信的例子我们可以看出，企业的高层在企业进行流程重组/优化的过程举足轻重。流程关乎的无非是企业的业务，甚至涉及到了企业的战略，这样的改革若是要推进，那就是企业深层次的变革，在这样的变革中，作为企业的高层又如何能够置身事外？
那么业务部门的一把手又充当了一个怎样的角色呢？
企业的高层固然能做精神的指引，但到了更具体一层的实际运作，还是非业务部门的一把手不可。他们好比是连接上下层的纽带。对本部门的业务，他们应该是最有权力说话的。除了负责本部门的业务流程变革，对于企业层的流程接部门间的接口，他们也负有不可推卸的责任。
而业务部门流程参与人员是实际流程操作的直接关系人。
流程的优劣其实与他们也是息息相关的，一个烦琐得没有必要的流程最直接的受害者是操作者。从流程的建立到问题的发现，再行优化，业务部门的流程参与人员都起到了相当重要的作用。一如我们一直所说的\"以业务部门为主体，推动业务部门发挥业务创新能力\"，而业务部门的流程参与人员毫无疑问是业务部门的主体。调动了他们的业务创新积极性，其实也为后续的流程持续改进的工作铺平了道路。
