罗清启：我不同意这种观点，那是企业给自己找的一个说法而已，其实它就是在寻找一个新的利润增长点，决定进入只是名企的一种多元冲动。多元冲动是一种状态反映，就好似随着海拔的升高，氧气越来越缺少，于是你就想再开一个空间，把头伸进去想要寻找一个富氧区。但问题是进入另外一个行业以后，发现那个行业的竞争也很激烈，而又没有能够进行有效的技术创新和商业操作方式创新，无法改变该行业的格局，无法获得足够的话语权，还是得听从别人的安排。结果发现新进入的这个行业不是想象中的富氧区，自己所能获取的利润还是跟主业一样的稀薄，甚至是亏损。
赢周刊：有些学者认为，当大家电品牌企业在决定进入小家电行业时，会有利用小家电业务来进行避税的考虑，你又是如何看待。
罗清启：在90年代中后期，应该说有一些大家电品牌企业会有收藏利润或者说是合理避税这方面的考虑，想要找一些点缀的行业，但现在主业的盈利都已经很困难，这种动机就不复存在了。
赢周刊：多元化经营在不断地被验证是一种成功的经营模式的同时，又有无数的企业在经历多元化的失败。目前为止，我们还无从去也不应去评判多元化它本身到底是好抑或不好。那回顾大家电品牌企业这些年的多元化历程，你认为主要存在着哪些问题？
罗清启：第一是核心领导人驾驭企业的能力。企业在多元化的进程中，经营管理人才应该不存在短缺的问题，但企业核心领导人的精力是有限的。比如说，一个企业现在涉足了八个系列的产品，而另外一家企业可能只从事一个系列的产品。要是人家一天能有八个小时投入到那个系列中去，那前一企业的核心领导人投入到各个系列中的精力又有多少呢，你又能做得多好呢？
第二是执行的问题。企业在多元化的过程中，它的组织机构越来越大也越来越复杂，在企业的执行能力没有相应大幅度提高的情况下，神经中枢的指令传达就会有问题。而且企业的多元化链条越长，这两个问题就会越突出。
