趣味模拟练习并不会带来负面影响。据VanGieson介绍，在IMPACT讨论会的评估中，模拟练习得到了最高分。任何教师都认同这样的观点－－－带着兴趣去学才是真正的学习。
不断要求精益
Dana公司实施IMPACT计划取得了良好的效果。截止今年，生产率提高了37%，产量提高了43%，生产过程中的库存降低了55%。需要说明的是，这些数字不是在实施精益生产第一年就出现的，这样的结果只有在多年坚持实施精益生产，并不断进行改善的企业里才有可能出现。
以Dana公司的刹车片和底盘工厂的精益变革为例，在那里共有82个推行IMPACT标准的车间。有一个车间加工刹车轴，装配环节跟不上，产量上不去，因此，人们考虑是否需要增加一个装配单元，但投资不小。精益管理委员会找出了一个办法：缩短装配时间。于是成立了一个跨部门的7人小组来解决这一问题，最后将装配时间从6小时压缩到平均1到1.5小时。这样，就没有必要增加装配单元，从而避免了浪费。
Dana公司的精益变革不仅仅是成本的削减。推行IMPACT还要在四个方面获得改善：质量、交货期、人员和安全。Dana公司的QuentinHazell工厂实施的将精益生产作为客户服务计划的一部分，就是一个范例。
VanGieson解释说：\"这个工厂有两个部门在做同样的事情。\"他们有独立的仓库、人员和监督体系，客户以及企业内的其它部门都给搞糊涂了，不知道哪一个才是他们要找的部门。IMPACT解决了这个问题，他们将两个部门合并起来，取消了多余的仓库，空出场地，减少存货30%。四天半的工作解决了这一问题，不算太坏吧。
这是主管们所看到的，那么实践中专家又是如何看的呢？
他们也侧重于如何使人们拥护变革。KirkKing在Dana公司的PreferredTechnologyGroup工厂有两个身份，一是IMPACT协调人，另一个是项目工程师。在他看来，关键的问题是要让某些激励人心的事情发生。他很快发现，有些人对这项新计划是否能带来有价值的结果表示怀疑。他需要建立信任，为此，他立即着手变革。
