第三方面，项目管理组织的内部分工方式也影响着技术协调的效果。一种是把人员按区域分工，例如按楼层或栋号分工，可以提高管理人员的责任意识，避免扯皮现象，但对特定区域而言，各项事务是多头协调，对特定事务而言，在各区域又是多头管理，重复工作较多；另一种是职能式分工，即针对具体事务的分工，这种方式对特定事务的管理力度大，但各项事务在某区域内的协调问题，需要经理人员做大量的工作。总之，项目管理组织的结构，应根据项目及企业具体情况决定。
2.完善法律和经济的制约机制：
协调是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，协调失败必然招致损失。项目管理者为了避免和有效转移这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段。例如在多单位协调方面，有些业主会指定分包商，或进行甲供材，此时如果不能使总包单位与分包商直接签定合同，或签三方合同，为了确保履行对总包商的义务，业主应特别重视分包、供货合同有关条款、尤其是经济处罚条款应与总包合同相呼应。
3.建立科学严密的协调管理程序，避免经验主义：
管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件，但是真正成熟的技术协调应更多地依靠科学、严密的协调程序，对每个环节进行多方面，多参数的客观分析与控制。强调组织与程序，弱化对个人能力的依赖，是当今项目管理界的共识。例如工程管理中常见的设计变更问题，业主除了把变更文件传达到承包商外，还要考虑两方面容易忽视的问题：一是是否所有有关单位都已传达到？常有这种情况，即传达到总包没传达到分包，或者相反；另一个问题是，变更是否很仔细地考虑各方面情况，是否需要根据承包人的反馈意见进行调整？对于复杂的项目，没有以计算机软件为载体的辅助协调工具，管理者就无法将大量有价值的信息进行集中分析，如关于某一环节的有关规范、图纸、现场条件、同类工程情况、专家建议等进行集中分析，就无法在子系统之间进行稳定、高效的技术协调。
