3.技术协调是管理责任的重点：
正是由于技术协调提供工作的依据、标准和保障，其责任重大，因而成为项目参与者索赔与反索赔的重要内容。在项目管理实践中，由于不重视技术协调而招致损失的教训是惨痛的。
4.技术协调是建设项目管理的经常性工作：
技术协调的重要性，不仅体现在其必要性上，也体现在其经常性上，这是建设项目的特殊性使然。建设项目不仅具有一般项目的“一次性”的特点，还有实施周期长、目标系统化和行为主体多样化等特点，因而技术协调对于建设项目管理而言，其意义超出一般的控制方法。
三、技术协调方法浅析：
项目管理实践表明，技术协调失败有以下几种类型：
a.信息未能传达；
b.信息发出方表达错误或表达模糊；
c.信息接受方理解出现偏差；
d.信息与现实不符。
避免以上问题，应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序和协调形式等方面未采取措施，以下分别进行论述：
1.建立科学的项目管理内、外部结构：
项目管理组织是项目所有参与方的组成形式，其结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，项目在必须分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。专业分工细化是建筑业发展的一大特点，是必然趋势，因为这样可以从根本上提高局部工程的质量，降低成本，但是不少业主把工程分得过细、插手过多，无形中使“结合部”迅速增加，给协调工作带来困难。同时，设计单位的施工图纸往往在涉及专业公司部分时不够详细，而那些能反映的参数一旦被不同承包人有不同的理解，就会引发衔接的问题。如装饰工程中的轴线、标高，以及各元素竖向对齐、横向交圈等原则可能就会出问题。
另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分考虑业主自身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工承包人负责，还是自行采购，业主应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑。指定过多的供应商，势必涉及众多的诸如技术考察、选型、商签合同，以及指定供货的时间、数量、地点、组织有关单位验收等环节。相比较由施工承包商负责材料、设备供货而言，有时单从价格角度看是节省了，但却增加了大量的技术协调工作，客观上违背了集约化原则。同时，如果开发商由于技术力量等原因出现协调失误引起损失，就更加得不偿失。
