论品牌建设:今天，惠而浦是世界第一的主要家电品牌。但从前我们进入欧洲时，那儿的人根本没听说过我们。我们认为，品牌全球化管理大有裨益，可以通过广告来建设品牌。你可以与消费者建立起稳固的关系，让他们感觉这个品牌属于他们自己。虽说在许多地方，许多人甚至连“Whirlpool”的音都不会发，但只要你的广告投入足够多，他们会学会的。
论创新:许多人以为，加速创新的方法是发掘几个有创意的人。我们的观点截然不同。我们需要每个人都去创新。我们相信，创新是可以学到的技巧。所以，在2000年初，我们开始把创新当作公司的核心竞争力。迄今，已有近1,000人接受了创新能力培训。我们在过去一年半里的创新比我担任首席执行官的前17年的总和还多。一个最好的例子是车库产品系列。大部分家电的购买者是女性，但我们有的雇员想到把消费群扩大到男性。为此，他们开发出一系列车库产品，包括地面材料、电器和柜子。
论领导层:在今天，尤其是在全球化的环境中，领导一家公司已经与80年代和90年代不同了。它要求有一套新的能力。官僚体制再也不管用了，你必须把那些喜欢发号施令、独断专行的人清除出公司。你要在公司允许并鼓励员工广泛参与。尤其是在消费类公司，领导层和员工尤其需要具备多元化的特点。你需要在当地文化里生活的强有力的当地领导层。我们让北美人负责北美业务，拉美人负责拉美业务。我们也有北美人掌管欧洲业务的情况，但在级别较低的领导层里，外籍员工最多只有30至35人。--------JanetGuyon
麦奇洛（TomMcKillop）
阿斯利康公司（AstraZeneca）1999年起任首席执行官
论行业兼并:没有迹象表明，公司越大业务发展越好。葛兰素史克公司（GlaxoSmithKline）就是一系列合并的产物，但没有证据表明它变得更好了。阿斯特拉（Astra）和捷利康（Zeneca）的合并则不同。我们是两家中等规模的公司，为了做好销售和营销，我们需要变得更大。我们全心投入到研发当中，新产品源源不断地面世，我们有了一条出色的新产品产生渠道。我们的合并不是为了降低成本。
