论中国:我们认为，在中国，物流和分销工作是巨大的挑战。为了最好地保障物流，我们不能建造成本效益更好的大型工厂，只能在离客户不远的地方设立规模较小的厂子。在中国还有一个情况是，那里每年能涌现出30万名工程师，而美国只有62,000名，他们的技术水平同我们在美国的工程师不相上下。所以在中国，我们的工程业务更多些。
论美国的竞争力:真正的考验在于，我们能否生产出知识含量更高的产品，也就是说，我们要在生物技术和纳米技术方面进行更多的研发。如果我们在这些科研领域能成功地领先世界，美国就会非常成功。如果不能，它就会面临重重困难。以转基因食品为例，这是我们的一项大产业。目前美国在这方面领先全球，在其他各国，转基因开始陆续得到批准。比如，巴西和中国开始接受转基因大豆，这个例子有力地说明了美国如何获得成功。
论公司的社会责任感:你需要注意当地的习惯和做法。有一次在印度，我们计划在某处建厂，想对当地的社区做些好事。所以我们决定建一家免费诊所，配备了一名护士并提供一些非处方药。我们觉得这很有必要。但随后有一个激进组织反对我们建厂。仔细一瞧，原来该组织成员中有个大夫。我们考虑不周，没想到建免费诊所抢走了他的生意。我们怎么这么傻？最后我们把厂建在了别的城市。在当地找到了解客户的友好人士至关重要，但我们决不降低我们的道德标准。我们努力做到思考本地化，运筹全球化。-----JanetGuyon
大卫·惠特万（DavidWhitwam）
惠而浦公司（Whirlpool）1987年起任首席执行官
论惠而浦全球化经营的缘起:20世纪80年代末期，我们是美国市场的主导者，但美国市场增长已经非常缓慢了。家家都有了电冰箱和洗碗机，我们在追求增长时面临窘境。起初，我们没有想到全球化:人人都说家用电器市场具有本土化的性质。我们考虑过很多创造价值的备选方案，比如打入新的行业。但我们花了六到八个月的时间考察全球各地的家用电器市场，得出的结论是:世界各地的消费者和技术并没有太大的不同。我们相信，我们可以设计出一个共同的平台，可以大大降低成本，从而加强对各地市场的介入，提高在各地市场上的创新能力。我们的结论是，这个行业有可能实现全球化，必须有人去打造它。今天，我们占据了全球约15%的市场，比最强的竞争对手多了40%。我们开始行动的时候，营业额只有35亿美元，今年年底我们的营业额将超过130亿。
