在2003年，春兰CEO陶建幸成了家电企业进军汽车的“样板”与“挡箭牌”；在中国的商学院，陶被奉为“最有远见的企业家”。这一切，来自陶当年顶着质疑上卡车的产业转移决断。
对面临战略拐点的中国大企业来说，“做什么”与“不做什么”，几乎是“生存还是死亡”的抉择，而这个生死抉择，往往并不是在生死关头才做出的。我们希望听到陶回忆他当年产业转移选择的那一刻，希望听到他选择转移的时间、方向和路径，希望听到他的下一次选择。
陶建幸没有让我们失望。一个清冷的早上，在春兰总部一个简洁宽阔的会议室，他点起一根又一根香烟，然后站起身来在黑板上画了三个漂亮专业的线图，讲述了他及GE、LG这样的大公司共同走过的“三个台阶”——但最吸引我们的，却是陶一再强调的、面临产业转型和转型时企业家最需要的“基本素质”、“心态”。我们强烈地感觉，陶说的正是商学院课堂无法涉及而企业家最需要交流的“商业之魂”。
我的产业转移原则：油榨干前就走
在产业转移上，我有过三次选择，1993年-1994年，1997年，2001年。在这方面，我有自己的原则，和一般人不一样。别人占有率至上时，我是利润至上，为什么非要在一个领域里做大？谁规定我一定要做空调的？占有率很高名声很大的一夜之间关门，国内外这样的例子很多，国内一些大企业，优势一在营销，二在管理大规模生产，我在1994年就把它们叫做“壳企业”。核心的东西都没有，做得很辛苦。一般人做一个产业做熟了做顺手了不放手，这还好理解，但做到不顺手了还不放手，我不能理解。
我的原则是，“在一桶金挖尽之后就收手”，“在油榨干之前就走”。空调最高时一年赚18-20个亿，但1993、1994年我决定做摩托车，1997年我决定做卡车，都是在最高峰时(放手)走的。每一次人家都在议论。心不能太贪了，我总是说，当农民都进入(做这个产业)的时候，就要警惕了。很多做产业的人就像死盯1991-1997年的股市，一直从涨(牛)做到跌(熊)，最后做平算。其实做产业比做股市容易多了。
