如何在最快的时间内，在同一个生产线上实现快速转化、完成不同型号的产品的生产，并且要符合品质要求，从2002年开始，美的确定在公司实施柔性生产。
去年和东芝合资，美的最主要的考虑是，希望通过合资的方式，学习日本企业的先进制造经验和生产管理水平，以此提高自身的生产水平和生产管理水平。
这种柔性的生产方式，生产线越来越短，这也是一个发展趋势，要求工人一岗多能，先前一条生产线，需要60个人，现在则只需要30个人。
2002年开始的柔性生产解决了不同型号的产品生产需求，但并没有满足保证产品质量的需求，这也正是当下这一轮美的提升产品品质的需求。
另外，经过前几年营销主导市场的喧哗，消费者开始理性地从产品概念、价格选择等浮华的选择，回归到对产品品质本身的要求。
战略布局
美的近两年通过一系列动作，完成了产品线、生产基地的战略布局。
在产品结构方面，美的先后收购荣事达和华凌，使得产品线扩大到洗衣机、冰箱、空调和多种小家电，几乎覆盖所有白色家电。
美的集团首席执行官何享健在先前接受媒体采访时透露美的2005年的生产计划，各种家电产品总数量在1000万台以上。在去年的生产高峰期，一天下线的产品超过5万台。
多条产品线和高额产量，为产品品质带来很大挑战。
稳固的国内市场，连年上升的海外市场份额，和超千万的产能，这些都是美的最值得称道的，但同时，让美的高层头疼的是，企业管理和对产品品质的掌控。
但这不是他们担心的所有问题，连年的价格征战，使得利润越来越薄，消费者越来越挑剔；近期的宏观调控，使得包括钢材、铜器等原材料以及其能源方面的消耗，价格越来越高，仅去年一年的核算，成本就增加了40％。
夹在原材料上涨和市场利润双层挤压中间，从控制生产成本和管理上要利润，成为家电行业一个普遍趋势，美的也不例外。
