这种方法牺牲的是行动力，也失去了变革的动力。
肖力认为，六西格玛在非制造行业面临挑战，这是因为非制造行业流程变化迅速，改进项目通常需要在二周之内完成；项目在流程分析阶段停滞不前，让团队丧失信心，看不到六西格玛力量的强大。
精益生产项目对行动力有着固有的偏好，其特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
来自各行各业的公司(从场地设备、商业制冷设备到洗衣机、干衣机的制造商)，通过将精益生产和六西格玛组合在一起，找到了最有效的方法来消除造成返工和废料问题方面的缺陷，并形成统一的持续改进的观念。
通过精益生产和六西格玛两个视角来看改进项目，可以在不忽略明显问题的同时，使用具有精确度和可操作性的工具来发现隐蔽问题。
精益生产和六西格玛的联合，形成精益六西格玛，解决了行动力和流程中质量可控问题。
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六西格玛一种管理哲学和文化；也是一种方法论；更是一个挑战性的目标。
六西格玛鼻祖金克拉夫(Dr.SteveZinkgraf)最先在摩托罗拉实验这一管理工具，在最开始，连他自己也没想到这一管理体系的魅力。
运用六西格玛的集大成者是通用电气(GE)。在杰克.韦尔奇的大力推广下，六西格玛2000年为通用GE带来高达25亿美元的年收益，并被作为公司一种管理战略列在其公司四大战略举措之首。
继摩托罗拉、GE之后，戴尔、东芝、惠普、索尼等跨国公司纷纷通过六西格玛管理战略来强化管理水平，降低成本，提高客户忠诚度，增加销售业绩和增强核心竞争力。
六西格玛运用范围正逐步扩大。这个范围包括金融保险、运输物流、医疗保健、电信运营、电力运营、分销零售、旅游娱乐、教育和政务管理等领域。
