六西格玛在中国企业中的运用远不及外国企业出色，科理顾问服务(新加坡)公司黑带培训大师白皓分析，一是因为企业决策者对其作用定位不够高；二是在执行过程中推行力度不够；三是目标不明确。
该公司首席顾问杨保雄认为，少有专职的推动者和频繁的人员流动，是中国企业实施中遇到的问题。
中兴一位黑带培训师介绍，中兴实施六西格玛比较早，但其威力一直没有像期待中那样发挥出来，主要原因在于人员流动太大，先前培养的黑带培训师以及黑带，一部分被其他企业挖走，另一部分，转移到其他岗位。
哈尔滨航天工业集团质量管理部赵书文部长认为，公司领导层的调整，严重影响六西格玛的实施进程，这在中国企业是一个普遍现象。
到目前为止，如何衡量六西格玛运用的效果，业界已形成三个标准。
从项目级别来看，在国外，每个项目的回报是15万美元，中国将超过这一回报；一个企业在2年内，六西格玛投入与产出比在10倍到30倍之间；一个成功的顾问公司可以在2年到3年之内帮助企业把六西格玛体系建立起来，培养出自己的黑带，顾问公司可以离开这个企业。
前者为项目衡量的标准；后两者用于系统项目的衡量。
中国企业大多停留在第一个标准，即实施单个项目产生回报。对于普遍的中国企业来说，六西格玛是新兴的管理工具，中国企业有一个接受的时间。
分析出现这种局面的原因，杨承路认为这跟企业的CEO的背景有强烈的关系。中国的CEO大多数还刚刚成长起来，在管理理念和工具的运用上比较欠缺。
海外的大多数CEO则不一样，他们的产生的机制比较系统化，像割韭菜一样的整齐，一般出身电子工程，做过几年管理工作之后，再学MBA，学完回到管理岗位，再通过实践上到高层管理岗位。
杨承路认为，运用六西格玛改造流程和量化管理是必须要做的事情，中国企业必须去突破：实现量化管理，他强调没有量化就没有管理。
