然而最大的障碍可能还是不能专心执行。专家指出：令人惊奇的是，一旦计划定下来，就很少有跟进，来确保计划正确实施。
“只有不到15%的公司会定期检查计划的实施进展”，曼金斯说。而且，公司只衡量第一年的目标——公司管理者为了拿到奖金，通常故意把第一年的目标设得比较低。他认为，缺乏内省使得公司更加容易忽视失败的计划，而忽视失败则让公司更不会跟进下一个战略计划。
在麦拉孔旧金山分所的合伙人迈克·皮瑞格看来，要想出色地执行计划，频繁的沟通必不可少。“我们发现，那些高效率的公司在高层领导团队和部门经理之间都有定期的对话沟通。”他说。
争鸣：执行，强调人员还是流程？
到底要做什么呢？曼金斯说，改进执行的最佳方法有两个思想流派。
一个流派强调人员：只要让正确的人员到位，那么正确的事情就会被做好。但是，在这一流派中，还有不少分支。有的坚信正确的人才是招聘来的，而不是培训出来的。有的则认为，关键是要通过培训来提高执行人员的表现，以及通过建立诚信负责的企业文化来提高一般员工的表现。
另外一个流派强调的不是人员，而是改善流程。霍尼韦尔首席执行官拉里·博西迪(《执行：完成任务的法则》的作者之一)，就是流程派的积极倡导者。海宾纳克也坚决提倡更好的流程对执行的重要性。“如果你没有得力的人员，当然你也不可能把事情做好。但是有多少组织出去把不好的人聘请回来呢？他们都聘请了优秀的人才。所以一定是别的东西挡在了路上。”他争论说。
曼金斯则认为两者都有可取之处。“我不认为那两个流派是相互对立的。我想它们不过是一个硬币的两面而已。”他说。
麦拉孔的专家建议说，那些为股东带来最高回报的公司应该把两者结合起来。回过头去看1990年的股票表现，就会发现大部分表现最出色的公司都把对于流程的关注和对于经理人发展的关注结合在了一起。思科、3M和通用电气都同时强调了这两点。
