一个糟糕战略的缺点总是那么令人痛苦、显而易见，但是好的战略也会遭遇滑铁卢。当后一种情况出现时，要找到确切的原因就更为困难。尽管执行的重要性显而易见，但是很少有企业高层重视这个问题，那就是运用什么样的流程和领导力，把战略转化为结果。
沃顿商学院管理学教授劳伦斯·Ｇ·海宾纳克认为，作为MBA教育的结果，接受过MBA训练的经理人往往擅长就一个计划进行决策，但是他们对如何执行这个计划，则知之甚少。“我们大部分MBA都在规划方面接受了大量的培训，但是关于执行的培训，就少很多了。”
缺乏执行的经验会产生诸多严重的后果。最近咨询管理公司麦拉孔和经济学人智库联合进行了一项调查，访问了197家公司的高层管理人员。受访者表示，他们的公司只取得了战略规划63%的效果。麦拉孔旧金山所的执行合伙人麦克尔·曼金斯说，他相信期望值和实际表现之间的差距在相当程度上是公司战略执行失败所造成的。
那么，更好的执行是否能够通过教学传授呢？“我认为，你至少可以让人们意识到那些关键的变数。”海宾纳克说，“你可以开发一个模型……如果人们知道那些关键的变数，他们就知道应该寻找什么，提出哪些问题了。”
发现：步调不一致所产生的危险!
虽然执行会因为各种原因出错，最基本的原因之一可能就是战略的重心随着时间的推移而不断地变化。惠普公司在收购康柏之后，试图在个人电脑领域在规模上和戴尔电脑一决高下。惠普在这一过程中的表现可谓是目标转移的典型案例——这个星期进行价格竞争，下个星期又展开服务竞争，同时又采用互相矛盾的高成本渠道进行销售。其结果就是：首席执行官凯莉·费奥纳失去了她的工作，而惠普仍然必须解决那些重要的战略问题。
出色执行的第一步就是明确挑战。麦拉孔纽约分所的合伙人理查德·斯蒂尔认为，归根结底，执行的挑战其实基本上就是协调同步的问题——在正确的时间为正确的顾客提供正确的产品。有很多原因使得协调同步很难做到，包括“现在任何一家大型公司都有不同的产品，不同的顾客，不同的地域。”斯蒂尔举例说，欧洲的一家地区性生产计划也许需要重新配置15个不同的供应链，了解15个国家的市场。“这做起来确实很困难。”
