在这种局势下，中国大规模企业纷纷在组建相应的部门，致力于内部管理提升、风险平衡和变革。
这一趋势和变化，是咨询管理业最先发现并做出应对的。
三年前，普华永道的咨询部门还未被IBM收购时，战略管理部门已经改为战略与变革部，重点帮助企业建立适应市场变化的战略变革和执行能力。
对于这一细微的变化，徐永华分析说，战略发挥了一部分规划和计划的作用，是主动对未来作预测；变革的意义在于，根据目前的情况随机应变、随需应变。
推进路线
一些名称各异的组织变革机构，无一例外得到高层的授权，并直接对高层负责。
华为在这方面属于认识最早也是投入最大的企业。从1998年起，这个在华为被称为变革项目管理中心部门的倡导下，与IBM、HayGroup、Mercer、PWC、FHG等公司展开合作，引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上面。经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且有效支撑了公司全球化战略。
据海信新闻发言人朱书琴介绍，海信2001年9月成立的这一相应组织叫基因革新中心，实行全员目标管理——TPI/TPM（全员劳动生产率创新/全员生产保全）。
在TCL，两年前建立了变革创新推进中心，现在，更名为战略营运管理中心，由首席运营官袁信成亲自过问，两年来，这个组织致力于学习型组织和六西格玛项目的推进。
而在美的，先前的家用空调事业部经营管理部总监石果林，最近调任新成立的变革中心副职，和副总裁张权一同领导这个部门，力图解决公司管理方面常年积累的问题。
对美的来说，这个组织的作用一方面最迫切的是提升管理平台的能力；另一方面，是整合内部多个公司间的资源，这些整合包括信息数据、仓储、物流等后台资源。
