相反，国美的策略是：如果开一家门店，那我们就建一家门店所需要的后台；如果开100家门店，我们就建100家门店的后台。我们允许略微超前一点，但决不做浪费的事。
《新营销》:国美背后的后台系统是怎样的配置？有什么特色？
黄光裕：后台指的是物流、管理人员、机构系统的配套等，是一个综合系统。
具体一点，就物流而言，我并不认为我们国美的物流比那些国外连锁企业的物流要差。不说别的，就比比送货时间吧，它们接到订单后常常要两三天才能送到货，而在国美，如果客户有需求的话，我们几个小时就可以将货送到客户手中。
我们的确没有沃尔玛那样的中央物流系统，而是在各个地方分部分别建立自己的物流中心。这样的好处是，我们可以直接和工厂对接，从而去掉了向中央物流系统运送的环节。沃尔玛的物流系统是采购的产品先集中，然后再配送到各个地方去，而我们国美的物流系统是从厂家那里直接运送到我们各个地区的仓库。这样你就可以算一算，沃尔玛的物流系统如果要将商品送到客户手里至少需要三个层次，而我们的这一过程只要两个环节就可以完成。这样你也就会理解，为什么外资连锁企业的销售毛利可以达到20%多，纯利却和我们差不多。
国美没有盘剥生产厂商
《新营销》:现在外界都在说国际上许多家电连锁企业正准备进军中国，你认为在不远的将来这种可能性大吗？如果它们进入，将会产生怎样的市场变化？
黄光裕：你认为在未来的3～5年里，中国的连锁企业将店开到国外去，让那些外国商家惊呼“狼来了”，有这种可能吗？
我之所以这样反问你，主要是为了反驳你的问话中潜在的一种观点：总以为别人的东西都好，而我们中国企业不行。现在我们的媒体总是喜欢说，我们的成本控制能力比不过外国企业，我们的企业竞争力比不过外国企业。外国的一定好，而我们自己的肯定不行。我很反对这种观点！
