国美是按计划来开分店的，不是为了抢占市场。因为我们已经制订了这样一个发展策略，必须这样发展，目前的工作只是执行这个策略。
《新营销》:一些传媒报道国美将进军制造领域，有的报道甚至说国美准备建立好几个家电生产园，你怎样评论这些新闻？
黄光裕:国美绝对不会进军生产领域。我们只做流通，而且暂时只做电子电器类的流通。至于制造领域，我们不进。实话说，我们就是想进也进不去，TCL、海尔、美的等大品牌参股控股了一大堆企业，实力已经很强大了，我们怎么能进得去？
国美的后台系统更实用
《新营销》:国美已经成为连锁巨无霸企业，有众多分支机构。你是如何解决分支机构管理问题的？
黄光裕:实际上，企业大跨步扩张，对每个企业来说都存在一个管理升级问题。国美通过6年发展，培育出31个地区分部。这些分部都能通过自身努力解决盈利和发展问题，而且受控于国美总部的指挥领导之下。我认为这就是很好的模式，我们之所以要设立31个分部，就是为了减轻管理方面的风险。如果国美不这样做，我一个人管这么大的摊子，国美早就有问题了。当然，国美也只能说相对于其他企业在这个问题上表现得好一点而已，中国规模化的连锁企业实际上都面临着这一问题。至于怎样去解决，大多数企业还处在摸索阶段，包括我们国美也在摸索。
《新营销》:跨国连锁企业的一个优势是它有着非常强大的后台系统，而这一系统还没有发挥太大作用。一旦这一后台系统发挥作用，它们的竞争力就体现出来了。对这个说法你怎样看？
黄光裕：的确，跨国企业一般都有一个非常强大的后台，这是它们的商业模式所决定的。实际上，它们一直都是这样做的，如果到一个地方发展，不管是在什么地方，都要首先构造一个强大的后台，而不管实际上开了多少店。
但你只要认真分析一下，就会看出这种做法的弊端。因为只有一家门店或者几家门店的时候，是根本不需要这么强大的后台的，只有开到100家甚至1000家门店的时候，才有可能用得上这么庞大的后台。然而现在却是，在门店数量还很少的时候，它就要建这样一个差不多要500家门店才用得着的庞大后台，你认为这样合理吗？
