瓦格纳新政的第一把火烧在自己身上。他把自己的薪水减了40%，工作强度却提高了100%。他迅速把北美的业务接管回来，这些业务他相当熟悉，1994-1998年间他正是北美业务部总裁，现在只是继续当初的改革。
在收益方面，通用要尽可能地降低成本。目前，从供应商方面着手是非常重要的一环。通用汽车和300多家一级供应商制定“20／3计划”。即从今年第四季度开始到2007年12月31日，近3年的时间里削减20%的采购成本，帮助通用汽车在北美市场渡过难关。
然而，他手中的灭火剂并不充分，不得不向欣欣向荣的亚洲市场汲取水源。
通用汽车在亚太区业务的85%都集中在中国、韩国、日本等亚太东北部地区，通用汽车也一直致力于加强对这些地区的控制力。当年，史密斯在将CEO大权交由瓦格纳时，尚保留对中国市场管理的权力。他认为中国市场是通用汽车“在亚太地区成功的关键”，这也将会给通用汽车在北美和欧洲的营运带来影响。
对瓦格纳来说，亚太区，特别是通用汽车在中国所占越来越大的市场份额，多少给焦头烂额的瓦格纳带来一些安慰。通用中国在瓦格纳的新政棋盘中的分量越来越重。从通用中国的人事变动中可见一斑，他向中国派出与自己一样财务出身的甘文维接替了生产系统出身的墨菲。
在整车研发和生产领域，通用汽车希望其中档、中高档轿车能尽量实现同一平台的研发和生产。如果计划顺利，通用汽车可以减少40%的研发费用和50%的平台构建费用，这将为通用汽车节约数百亿美元。同时，可以在这6个生产平台上，生产适合全球市场需求的产品。
瓦格纳的新政还在加快通用汽车品牌之间的整合。在北美市场上，通用汽车最主要问题在于没有一个强劲的品牌。在过去的一年，通用汽车的品牌并没有位列美国《商业周刊》或interbrand全球品牌100榜上。因此，作为近期的重点，通用汽车将在别克、庞帝克、GMC之间进行销售和售后服务渠道的统一。通用的短期目标是三者能够在销售领域达到80%的合并。而凯迪拉克要重新成为北美市场高档豪华轿车的代表。
