·组织有时会被分为平行的运营单位，允许每个单位的中层管理者自治，通过这些单元的产出标准化（包括业绩表现）来实现协调，这就是事业部制。
·最复杂的组织雇佣老练的专业人员（支持员工尤其如此），并且要求他们在项目团队中共同努力，由互相适应来实现协调，这就是随机制。在这种形式中，管理者和员工之间以及其他界限都倾向于被打破。
我应该按照结构和形势来分别描述这５种形式，但首先请允许我列出结构的要素，它们包括：
任务的专业化；
程序的正式化（职位描述和规则等）；
工作所需的正规培训和教导；
划分部门的标准（按实现的功能还是按服务的市场）；
部门的大小（即管理者控制的范围）；
行动计划和业绩控制系统；
联络机制（如特别任务小组、集成管理者和矩阵结构）；
顺指挥链的权力下放（垂直分权）；
从指挥链向非管理者下放权力（水平分权）。
除上述结构要素外，还有情形因素，即组织的历史和规模、生产的技术系统、环境的各种特征（稳定或复杂）以及权力系统（例如组织在外部被控制的程度）。
我们的工作是观察这些要素是如何汇聚到这５种形式中去的。在关于每种形式的讨论中，你会很清楚地看到，结构和情形的所有要素是如何把自己形成了一个紧密联合、高度内聚的组合的。没有一个要素决定别的要素，相反，所有要素组合在一起，形成一个完整的系统。
简单式结构
这个名字说明了一切，表2也展示了一切。这种结构很简单，就是一个单元由一个或几个高层管理者和一群做基本工作的运营人员组成，其行为几乎没有标准化或正式化，且最低限度地使用规划、培训或联络机制。缺乏标准化意味着组织几乎不需要员工分析家，它只聘用少数几个中层管理者，因为协调工作大多在策略顶点通过直接监督来完成，甚至支持员工也最少化，以保持结构的简练和灵活。
