因此，笔者认为，工程公司项目管理中的主要难点问题来源于工程公司的历史特点、业务特点、组织结构特点等结构性原因，短期之内很难从根本上予以解决。
二、项目管理中的主要问题与对策
根据笔者从事若干咨询项目的经验，笔者认为在设计院向工程公司转型后的项目管理中主要存在以下问题，并提出初步的对策建议。
1、项目组成员职责不清、角色不明
以上问题主要体现在工程公司对于项目的岗位构成、职责设定、流程设定等方面自身还缺乏经验，引发了项目管理中的问题，主要包括：
（1）部分岗位设置缺失
有些工程公司，在项目组的岗位设置上就出现了缺失，项目组缺乏了顺利运转的基础，自然会引发项目管理中的其他问题。
（2）岗位职责描述不明晰
有些工程公司，岗位设置可能齐全了，但是对于岗位的职责却没有用规范的制度加以界定，因而在运作中实际上其职责并不明确。这就导致：
第一，项目经理难以恰当的管理项目组成员。由于项目部重要岗位的职责不清，项目经理在将项目中的具体任务分配给成员时，就缺乏合理的依据。直接影响项目组内部的运作。另外，职责不清也导致无法制定绩效考核标准，使项目经理缺少管理项目部人员的手段。
第二，项目经理与其它部门之间难以协调。在对派往项目部的人员的管理上，项目经理与职能部门经理之间的权责划分没有界定，因而其在人员调动、考核、分配等方面就容易出现矛盾。
（3）人员组成的流程与权限还不是很清晰
许多工程公司对此缺乏明确的制度规定，没有规定项目部人员的出处、选用权限、项目部组建流程等规范的制度。这就导致：
第一，相关部门在人员配置上没有合理的规划。由于项目部人员配备没有一个规范的制度，因此各相关的职能部门在规划人员配置上缺少相应的依据，可能造成实际的人员招募、培养与实际的需要相脱节。
