第二步：提供分析人员与文化问题的架构
第二步，需要HR提供高层管理者一个分析架构，去了解在更广的营运背景下人员与文化的问题。图一正好提供了这样的一个架构。它呈现出对整个组织层面的了解，并同时从财务与实际运作的观点，及财务、人员与文化这三个不可分割的面向来分析这些问题。
财务部分代表的是雇用人员的潜在成本，包含员工相关办法的计划、方案和合约履行义务。此部分有助于明确与量化所有影响并购公司的成本结构及其对财务报表影响的项目。它显示出因雇用人员所产生的主要财务项目，在分类上包括退休与退休相关的方案、医疗方案以及高层主管合约(包括任何因为并购而产生的提前兑现股票获利)。在这一部分也包括所有财务项目(从基本薪酬到福利方案、奖励方案与津贴)而累计的雇用人员总成本。
人员与文化的部分彼此息息相关，因为人会创造、维持以及甚至最后还会改变公司的文化。同时分析这两个部分的目的，是为了了解被并购者如何运作，它在哪些部分做得不错，以及了解是什么因素驱动了这些表现与生产力。了解买主与被并购者在营运方式上的相似与相异之处，这可使买主更能将注意力集中在那些需要变革的地方(问题若不是出在本身的组织上，就是出在被并购的公司上)，那些需要变革的人，以及变革该如何以及选在何时启动。为人员与文化问题建立一套架构
在图一中，人员部分将人员视为是个人或团体，涉及被并购公司高级领导阶层与关键人才的职位确认、评估、甄选、激励和留任，或者终止雇用关系以及可能的大规模裁员。
同时，文化部分处理的是特定的组织议题，每一家公司的问题都南辕北辙。要谨记的是，文化没有放诸四海皆准的定义；重点是要了解组织表现的要素。人员部分所关心的是由谁执行工作，而文化部分则是工作如何被执行。它显示出公司用来甄选其主管与发掘重要人才的过程，以及这些人如何进行决策与行使权力。它深入研究组织的运作模式与架构，包括检视奖励及支持员工达成绩效目标的制度。
