中国的民营家族企业经过了十几年的发展，已进入再发展的困难期，企业的规模扩大和市场竞争的成熟度，对企业的管理的专业化，规范化，职业化都提到了新的高度，同时，经过了近二十年的市场的锤炼，中国的企业的市场化道路，也培养了一批比较成熟的专业经理人队伍，因此，民营企业引进人才就到了水到渠成的阶段．但实际上，民营家族企业引进职业经理人队伍成功概率很低，笔者在辅导很多民营企业之中都遇到了这个困难的老问题．这个老问题实际上已越来越成为中国民营企业走向更高平台的瓶颈．
引进经理人的目的及准备
这是个必须要思考的问题，一般来讲，民营企业的开创都是，老板自己一手打拼起来的企业,因此，这就一开始民营企业就有了相当的集权．引进经理人就会产生授权的问题.就会对公司的管理带来的冲击。首先,引进经理人目的要明确:是为了装饰门面，还是要给企业带来变革，还是给企业某一些混乱的部分加以改善．再者,是如何衡量引进的外部经理人的工作，这是个非常重要的问题，现实的状况是:很多民营企业基础管理不够，判断的依据没有.绩效的衡量就成了感性判断或者滞后，因此，判断经理人绩效工作就造成了很大的随意性。第三，事前沟通的程度要彻底沟通，语言的是感性和丰富的，沟通的习惯和方式，是会造成很大的差距．第四，给新引进的经理人有个适应的时间，任何经理人的工作都需要团队的支持.经理人的工作成效是需要通过他人的工作来体现的,这就需要有个给自己和他人的一个熟悉,磨合,忍耐，包容的时间和程度．
根据自己的情况选择人
任何一家民营企业都会深深地铬上老板的影子及习惯，而企业的老板要选择新的经理人的加盟，是要先考虑他是否可以和你配合，及既使企业状况的需要，但与你不能配合，也归于不成功，因为在民营企业里，老板的就是企业，企业就是老板，因此，在选择引入时要考虑是要弥补自己什么缺失，并非是取代自己从而使自己能够做成大企业一般的董事长，和自己能否配合，涉及个性、习惯，工作上专业的互补性。如果能够选择工作上弥补及个性上的配合，就会容易相处。
