不少管理者认为，应该避免用一些带强烈感情色彩的词语。然而杰克·韦尔奇明显不是这一观点的支持者，他经常使用一些让他强烈的感情外露的词语。痛恨，就是他嘴边出现频率颇高的一个词。当杰克·韦尔奇说这个词的时候，宾语大多都是“官僚体制”。
杰克·韦尔奇从通用电气的第一天开始，就是官僚体制的挑战者。他始终认为，官僚体制是热情、创造和反应的障碍，这些管理等级制内在的战略性计划、控制和形式只不过是在扼杀通用迫切需要的企业家精神，所以“任何等级都是坏的等级”。他经常作这样生动的形容——“当你穿着六件毛衣出门的时候，你还能感觉得到气温吗？官僚体制就是我们那六件毛衣！”这种对官僚体制的极端痛恨，差一点还成了杰克·韦尔奇离开通用电气的原因。
杰克·韦尔奇的“一腔怒火”，终于使通用电气的官僚体制在1981年之后走向了末日。从担任总裁开始，杰克·韦尔奇就着手大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速地砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，甚至连副总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难，最终通用电气从原来的9个管理层次变成了今天4到3个的管理层次……通用电气的确就是一个扁平化改造的典范。
而通用电气的成功更使这个典范成为新一代的组织管理的圣经。言组织管理，必言组织扁平化，已经成为了一种潮流。而经典组织管理中的有效管理幅度、适当的管理层次似乎已经成昨日黄花，“扁平”已经成为新一代管理的时尚和宠好……然而，扁平化真的如此有效？
GE组织管理史：“臃肿”造就的成功
通用组织管理的经验，一直被引为商界的经典，杰克·韦尔奇以“扁平化”延续了这个经典。在杰克·韦尔奇“扁平化”变革之前，通用电气也有两次非常著名的组织变革：波契(Boych)主持的“战略事业单位”的变革和琼斯(Jones)主持的“超事业部制”变革。
在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。以波契为首的公司的最高领导为了力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”(SBU)。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。这次变革给通用电气带来立竿见影的效果：1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确实也起了不少作用。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由71.77亿美元增加到156.97亿美元；纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。同时期内的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。
