组织灵活性的高低，不在于组织有多少管理阶层，而在于信息要传递多少层才能作出决策，所以组织的灵活性与组织管理阶段的多寡并没有必然的联系。
我们不难理解，为什么通用电气的前两任的CEO虽然能通过把通用电气变“臃肿”而提升效率。“战略事业单位”是一个充分授权的独立作战单位，它拥有相当高的组织资源决策权，能对竞争环境作出快速的反应，所以这些通用的“野战军”在当年就为通用电气立下奇功。琼斯推动的组织结构改革，在通用电气里添设了一个新的管理阶层——执行部。然而这个新管理阶段的架设却没有增加“决策点”与信息源之间的距离——琼斯的改革政策里明确规定，各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。
从通用电气的组织管理的持续成功，我们可以得到一个清晰的结论：改善组织灵活性的有效手段并不是组织结构扁平化，而是充分的授权，尽量去缩短“决策点”与信息源之间的距离。
值得一提的是，在“决策点”与信息源距离相同和组织人员素质相同的情况下，传统金字塔式的组织会比扁平化的组织更有效率。道理非常简单：人的精力是一定的，当他处理三个事务时，他分配在每个事务上的平均精力是总精力的三分之一；当他处理十个事务时，他分配在每个事务上的平均精力则只能是总精力的十分之一。传统金字塔式的组织在管理幅度比较窄，每个管理者所关注的问题并不很多，在这样的情况下，他对信息的反应速度自然就会比较高；相反，扁平化的管理体系，每个管理者所关注的问题都相对比较多，在这样的情况下，他对信息的反应速度就大大地降低了。
组织结构的变革是基于其所处的竞争环境与宏观环境
纵观通用电气的每一次组织变革，我们就可以发现，它的组织变革是一种适应环境的反应：
