70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼斯(Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性，在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”（即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每个执行部由一名副总经理负责．执行部下共设有9个总部（集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。在琼斯领导下的通用电气，其平均收益率高达29.8%，而琼斯自己也以压倒性的票数优势，荣登“最优秀CEO”的宝座。
从通用电气的这两次变革的措施与成效来看，我们惊讶地发现，在杰克·韦尔奇扁平化之前的两次组织变革无疑也是成功的，然而这两次成功的组织变革却在走一条与扁平化完全相反的道路——它们是在把通用电气变“臃肿”的过程里获得成功的。
事实上，通用电气的组织管理史，给我们一些相当好的启发：
组织的灵活性与组织的阶层结构并不必然相关
在组织管理里，有一普遍的看法，就是“管理层次越多，组织的灵活性越差”。然而我们可以看到，通用电气组织管理史上的“战略事业部”的变革，并没有简化组织的阶层，但通用电气的组织灵活性却大幅提高，当年即产生了巨大的效益。由此可见，“管理层次越多，组织的灵活性越差”是一个组织管理上的误解。组织灵活性与管理层次之间没有必然的关联关系，与组织灵活性之间有必然关联的是组织结构里的“决策点”。
