为确保变革管理的有效性，领导决策团队对两个核心问题把握得相当好：
一是给予管理团队足够的权力，使得管理团队得到高层的坚决首肯，得以顺利进行前期的调研工作；
二是领导决策团队作为变革的核心协调人，对变革方向坚定不移，但又刚中有柔，能艺术性地处理复杂的人际关系，消除矛盾和冲突。
这样的组织方式的目的是要克服变革的阻力。因为这样的组织方式包含了主要的决策人员和公司各种力量的代表。各种想法，都能迅速地在团队内部进行讨论并采纳，这样的团队结构将使得公司中的其它人觉得，这样的团队代表了他们的利益。
一定要把握好变革的速度、力度，要考虑员工的整体素质，切记欲速则不达的道理，这方面失败的例子比比皆是。有一个著名的失败案例--实达变革，当初，麦肯锡给了他们两套方案，一套是一步到位，一套是两步到位，实达领导人认为自己权威很高，一步到位没有问题，最后搞了五个月就失败了。基于这种教训，在变革过程中，我们一直不断地在思考，是一步到位，还是循序渐进？如何认识广大员工对改革的承受力？
企业象人一样有其成长的规律可以遵循，纵观世界企业发展史，可以发现从经验管理，到科学管理，再到现代管理，这是企业管理变革的必然进程，不可逾越。目前90%以上的中国民营企业还处于经验管理阶段。处于经验管理阶段的民企，其管理变革的方向是进入科学管理阶段。研究过企业的管理进程之后，为了保证改革的成功，我们决定采用先慢后快的方式。
至关重要的是，改革需要实权人物支持，从始至终，一无反顾的支持。这包含两个意思：首先支持变革的应该是实权人物，即企业老板，他是一把手，是投资者，对整个企业前途命运负责，除此外其他人不行。从商鞅变法和戊戌变法的对比中，我们可以看出：主持变法的虽都是皇帝，可两人权力全然不同。商鞅变法时，国君是一把手，掌握最高权力，国君同意，就没人能反抗；在戊戌变法时，大权并不掌握在光绪帝手中，而在于慈禧太后手中，即使变法的是光绪帝，但慈禧太后不允许，变法就失败了。实权一把手的支持是变法的关键。其次是从始至终，一无反顾的支持。变法过程是新旧力量斗争的过程，通常是旧的势力占优势，变革的阻力就不用说了。如果第一把手不能顶住压力，那改革必然失败。
