第二种方法很多企业采用的，就是大刀阔斧地换人。比如说换执行总裁或CEO，包括部门负责人，也就是所谓的聘请“空降兵”，这比较适用于那些关系复杂的大中型企业，如当年科龙出现问题后，就聘用屈云波到科龙任副总裁进行内部变革。
第三种方法是要从企业内部发现变革的力量，包括从企业内部提升一些有想法、有创意、有决策的人员进行企业的变革。
去年以来我们公司开始了大刀阔斧的内部变革，变革之初，我们和深圳、广州7家咨询公司进行了接触，并且邀请了其中的3家到公司比稿。但是，最终还是放弃了请顾问来进行变革这条路子，原因主要有两个：一是对方案的可行性和执行力度没有很大的把握和信心。感觉咨询公司在短期内对我们公司的了解毕竟有限，难以深入下去，难免流于形式，达不预期效果。这种情况下，做出的方案势必与实际需求脱节。二是费用问题，顾问公司做一个“3P”方案，一般的报价都在40万元以上，更不要其它费用开支了。
最终我们决定自己做变革方案，同时借鉴、学习外部的变革经验。后来的发展证明了我们当初的决策是正确的。变革是一种利益的调整与重新分配，直接涉及到公司内部每一个人的收益，因此，纵然我们做了大量的宣导工作，但变革对广大员工所产生的冲击比我们想象的要大得多。变革方案中任何的一点脱离实际，都会导致难以有效实施。我们不得不慎之又慎，每一个方案都是在广泛调研、沟通的基础上，经过多次修改后才得以推行，有时往往为了一项新制度的出台，我们反复征求各方意见，力求稳妥再稳妥，而不想使新的制度对大家产生太大的振动，这种方式我们称之为“小步快走式变革”。
企业内外部因素复杂多变，迫切需要借助于外部专家的知识和智慧，促进企业问题的有效解决。在制订方案的时候，我们高度重视“外脑”的作用。为此，我们多次咨询外部专家学者，与外部保持经常性的交流互动，了解其他的企业的做法。如我们组织公司中高层管理人员前后多次到顺德的格兰仕、中山欧普、华帝等珠三角名企参观学习。
