看一下书中撷取的企业，其中包括全球最大的石英钟制造企业明珠星、全球最大的专业赛艇生产商飞鹰、全球最大的钢琴生产企业珠江钢琴和全球第三、中国第一的指甲钳制造商圣雅伦以及全球最大的收音机生产企业之一德生、中国最大的中性笔生产商乐美文具……细究这些隐形冠军们共同的特点，会发现他们都具有明确的目标、强大的市场地位、专注的战略、全球化的视野等。它们非常注意限制企业的业务范围，把自己的市场界定得很窄，力图在一个具体的产品或业务上形成绝对的竞争优势。
德生的总经理梁伟曾经表示：“我很清楚如果真的做了别的，后果会怎样——来自国外强大的对手自然会偷着乐，因为你本来集中全部力量也难以和他抗衡，现在居然敢三心二意，岂不是找死。而国内其他的收音机品牌，本来做得很辛苦，这回肯定会感谢你将大好河山拱手相让。”
不过，面对这样一个专注的战略，需要重新审视常规管理思维下所谓“典型的成长道路”，特别是两种思维模式——规模经济和多元化。
很多企业的竞争力依靠以精良的生产技术、装备配合庞大的产量来提供低价格的产品，而典型的隐形冠军战略对此恰好是一种颠覆，它对企业竞争力的定义就是“把产品卖得贵的能力”。这种能力根植于一个企业的USP(uniquesellingproposition，独特的卖点)，可以是超凡的质量，可以是通过卓越服务获得的比对手更亲密的客户关系，也可以是更加强大的品牌——至少有某一个方面的特长使之能在竞争对手中脱颖而出，这也暗合了进化论范畴的“高斯法则”。另外还有一个原因，许多隐形冠军公司所处的利基市场需求的价格弹性很小，通过降低价格来扩大市场份额往往行不通，因此它们更倾向于价值竞争而不是价格竞争。而且正是这种独一无二的竞争优势使他们成功避开了价格战的泥沼。
隐形冠军们还要克服“多元化的冲动”。很多企业不能对某一个种类的产品保持专注，稍有成绩之后，就忙于捕捉那些“大有前途”的商业机会。不过，在那些“看上去很美”的市场上，当真正处于全球视野下展开竞争的时候，就会发现面对的消费者何等挑剔——一家企业唯有通过自己能提供的最好的产品才有可能征服他们，而这需要极大的专注。在中国这个蓬勃而浮躁的新兴市场中，各种精彩的机遇不时涌现。中国的隐形冠军们能否成功地应对多元化的诱惑，也许是它们今后命运中更关键的决定因素。
