在过去半个世纪中，企业界一直在致力于提高其效率。但我们的研究表明，依靠生产效率来区分企业变得越来越难。数十年的经验和最佳工作实践的传播，使得企业很难获取持久的竞争优势。以雇员人均利润作为衡量生产率的指标，业绩最佳的“生产密集型”企业（如采矿业和制造业企业）和最差企业之间的绩效差距相对不大。*
上世纪80年代，借助于在信息技术(IT)方面的投资，通过提高交易效率，采用管理技术（如业务流程工程(businessprocessengineering)等），各公司开始更加关注于各自之间的差别。不过，最佳工作实践的传播再度加大了获取持久竞争优势的难度。我们的研究发现，在零售业与航空业等“交易密集型”行业，领头羊和落后者之间的绩效差距显著缩小。
然而，说到隐性互动，没有几家企业曾经认真关注过这个问题——通过提高互动方面的生产率，能够使自己拉开与其它企业的差距。很多行政管理人员假设，只有一小部分员工忙于此类活动。而他们通常会惊奇地发现，他们企业的增值居然如此依赖于隐性互动以及参与这些活动的雇员数量。一个值得关注的迹象是：在隐性互动占主导的行业中，如出版、医疗保健和软件业，业绩最佳企业和最差企业之间的绩效差距仍然非常巨大。
研究隐性互动的新前沿之所以引人入胜，不只是因为它是块“处女地”，还因为成功的管理技巧难以复制。与那些可以被规程化的生产型和交易型活动相反，隐性互动取决于决策判断、问题解决和信息交换的复杂混合，其中往往包括难以复制的集体行为。然而，要从参与隐性互动的工人那里索取最大价值，管理者们必须放弃自己在策略、组织和信息技术方面自以为是的大部分知识和经验。例如，自通用汽车(GM)前任总裁兼董事长艾尔弗雷德?斯隆(AlfredSloan)的时代以来，各家公司都效仿了金字塔模式，即少数从事隐性互动的工人（管理者）处于顶端，其下是参与生产和交易活动的员工大军。然而，当从事隐性互动的工人在公司内部和对外层面（与客户、供应商和合作方的互动）均占员工总数的较大比例时，这种模式就需要重新思考了。
