现在虚拟组织已经发展到整个供应链，许多企业倾向于控制最关键的核心功能，如研究开发以及市场营销等，而把生产等活动从企业经营中分离出去，以分包的形式借助于众多独立的生产供应商完成。
在这种组织体系下，供应商与企业不属于同一个公司，但在共同的战略和政策体系下运营，形成一种具有一体化效应的虚拟组织。企业通过保持供应链的核心企业位置来保持领导地位，同时企业的产品生产调整，规模调整，甚至组织结构的调整都可以通过对生产供应商的重新组合来完成。如香港利丰集团，由国际贸易起家，现在通过向供应链上下游延伸，企业价值链已经发展到包括产品的设计、生产、销售、运送、售后服务等各个环节，利丰集团通过设计能力、市场动态把握以及客户服务等核心竞争力成为供应链的管理者，整套增值服务的提供商。
组织设计：高层发起、HR执行
通常情况下，组织设计是由企业高层发起的，因为高层更多地承担着实现企业战略目标的重大职责，组织设计就是为了能够落实和完成经营战略。同时，组织设计也必须得到企业高层的支持，因为多数情况下，组织设计表现为组织结构的调整，而组织结构调整的影响不亚于一场变革，既然是变革，就必然引发相关利益群体的矛盾。于是，组织设计是以慷慨激昂，朝着实现战略目标的方向前进，还是被迫妥协、在原有的基础上修修补补，企业高层的支持是关键因素!
组织设计完成后，管理能否顺畅，还需要具备两个基本条件：一是企业拥有完备的、能力较强的人力资源管理团队；二是不断完善职务描述体系的建设，明确各部门职责、工作合作流程，编制并更新各岗位的职务说明书，内容包括岗位设置目的、工作职责和任职资格等。人力资源管理部门的组织管理工作流程可以为：
1.深刻理解企业的运营模式，并准确界定实现战略所需要的核心能力；
2.建立“职位审核制度”——每隔一定时间(通常是一个季度或半年)，对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理，及时发现问题、解决问题；
