不难看出，由大规模生产(生产导向)向大规模定制(市场导向)的转变，导致了企业战略与业务模式的调整，从而引发了组织体系中一系列的、彻底的改变。
二、组织变革中的思维惯性调整
如果说以上调整是对组织体系的“硬调整”的话，那么对于企业内部一些惯性思维的调整则可以称为“软调整”了。试举美国杜邦公司的例子展开说明。
美国杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化学公司，建立至今，已近200年。这200年中，尤其是本世纪以来，企业的组织机构历经变革，其中又以19世纪60年代的一次最为重要。
60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以至于1960至1972年，在美国消费物价指数上升4%、批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%，使它在竞争中蒙受重大损失。
1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。上任没有几年，科普兰就把总经理一职，在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年，又让出了董事长的职务。
这一变革，看似没有对组织架构进行任何调整，意义却非同小可。要知道，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司内部几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任任何高层管理职务；甚至实行同族通婚，以防家族财产外溢。
而科普兰的大刀阔斧的改革，彻底改变了原先狭隘的“家族理念”与用人体制方面的思维定式，大胆使用并授权于“外人”。事实也证明，60年代后杜邦公司的几次成功，不能不说与新的用人体制密切相关。
当代企业面临的内外部环境已经发生了重大改变：机构日益庞大，业务活动非常复杂，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，战略需要不断调整等。当原有思维定性已经无法适应内外部环境变化，此时，如果狭隘的惯性思维不及时改变，企业也就无法适应时代发展的新需要。
