如果把一家正常运行的企业比作一辆正常行使的汽车，那么战略的调整就好像司机转动方向盘，因此整部汽车都要进行转向；战略调整的越厉害，弯转的也就越厉害。这时候司机必须要做的事情就是刹车减速，个人认为，组织变革的工作就好像“踩刹车”一样，必须克服企业日常管理中的“惯性”。
提到“惯性”，管理学上也早有分类和定义，大体分为：
1、体系惯性：在企业运行过程中整体意义上形成的稳定成熟的或固定僵化的体系和程序。体系惯性存在于两个层次：
(1)结构流程层次：企业一套相对固定、成熟的部门、岗位设置，职责、权限分工，工作流程等等，各部分、各环节之间，有了密切协调的配合关系，已形成了一套成熟的业务操作规范。
(2)管理体系层次：如计划与控制体系、制度体系，建立起来经过一段时间稳定下来以后，都有不易改变、自身维持原习惯做法的倾向，因而都有在面临新情况时是不易调整的一面。
2、个人惯性：个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。个人惯性有两个基本方面：
(1)思维方面：一个人的思维习惯越是固定成熟，越是不能发现与其价值观念不一致的新问题，对变化的反应越是迟滞、麻木。
(2)情感方面：主要是人际关系方面的。一个人长期在一个团体中工作，会在相互之间的感情、作风、习惯等方面形成一定的一致性和适应性。这种状态包含许多非理性的成分在内。当新事物与这部分人的情感方面的习惯不吻合时，就会遇到强有力的抵抗。
根据笔者所在的天强管理顾问公司多年从事企业改制重组与变革管理咨询的经验，要克服变革中来自原有“惯性”的阻力，需要重点从以下几方面着手。
一、组织变革中的结构流程调整
部门、岗位设置，职责、权限分工，工作流程等等是与战略实施直接紧密相关的组织体系内容，也是组织变革中的难点和重点。
