●组织自身以及竞争对手突然取得的成功和遭受的失败
●出现不一致的现象，特别是流程上的
●流程的需要
●行业和市场结构的变化
●人口的变化
●意义和观念的变化
●新知识的出现
以上任何一个方面若发生变化，我们都要问：“对于我们来说，这是创新的机会吗？它是否预示着新的市场(或客户)即将出现？”
什么不要做
变革的引导者总会一而再，再而三地陷入3种陷阱：
1、不符合策略现实的创新机会，它最没有可能取得成功。
2、混淆“新奇”与“创新”之间的界限。创新能创造价值；新奇只能带来乐趣。衡量创新的标准，不是“我们喜欢它吗？”，而是“客户需要它，并愿意为它掏钱吗？”
3、第3种陷阱：混淆具体的动作与行动计划之间的界限。当企业需要放弃或完全改变某种不再产生效益的产品、服务或流程时，管理层一般采取“重组”的办法。但重组本身只是“具体的动作”，不能取代行动计划。
有组织地推广变革
要避免落入这些陷阱，或在万一陷进陷阱时摆脱困境的方法只有一个：有组织地推广变革，首先需要进行小规模的试验，即试点。研究、市场调研或计算机模拟都不能取代在现实中的试验。
试点的方法是，寻找真正希望创新的人，这个人应该是值得组织尊敬的；然后采取行动。寻找一个真正想尝试新事物的客户也是试验新产品或服务的一个好方法。
通过试点，组织通常能发现没有意识到的问题和没有预见到的机会，也能清楚地了解推广变革的范围和方法。
变革的引导者的两套预算
最后，要成功引导变革，组织需要制订相应的会计和预算政策。这就需要两套不同的预算。
大多数企业只有一套预算，而且根据商业周期进行调整。在繁荣期，各方面的支出都有增无减；在萧条期，各方面的支出都一减再减。这容易导致企业错失未来的机会。
