随后，通用开始扼杀土星车，不再向土星车投入扩大生产和开发新车型的资金，而资金却被用来改进生产奥兹莫比尔和别克的工厂、重新设计奥兹莫比尔和别克。
奥兹莫比尔和别克都没有得到好处，它们仍旧在走下坡路。但是土星车几乎被毁了。通用汽车继续日渐衰落。
放弃什么？怎样放弃？
“放弃什么内容”和“放弃什么方式”需要有系统地进行，应该在小范围内对答案进行检验或进行试点。
在一个规模相当大的提供外包服务的公司里，在每个月的第一个星期一的上午，各级管理人员都要分别召开放弃会议。每次会议讨论一个议题，如第一个星期一讨论一项业务，一个月以后讨论有公司业务分布的一个地区，第3个月讨论某项业务的组织方式，依此类推。
该公司采用这种方式一年内就可以完全掌握自身的情况，并有可能就业务的“内容”做出3~4项决策，而有关开展业务的“方法”的决策可能是“内容”的2倍。同时，这些会议每年都会就公司要做的新项目诞生出3~5个点子。每个月，管理层的所有成员都会收到一份报告，内容涉及这些有关在哪些方面会发生变化的决策，包括准备放弃的内容、准备放弃的某种做事方式和准备上马的新项目等。各级管理人员每年分2次汇报这些会议后所发生的状况、已经采取的措施和结果。
该公司在8~9年前开始实施有组织地放弃政策，现在它的规模已经是以前的4倍多。这个成绩的取得，至少有一半要归功于公司采取系统化的放弃政策。
有组织地改进
变革的引导者要遵循的第二个原则是有组织地改进(即日本人所谓的“改善”)。
要做到持续不断的改进，就要明确规定“绩效”(这是实施持续不断的改进措施的目的)的含义。
一家大型商业银行确定，提高分行绩效的办法是提供新的和更高级的金融“产品”。为了研究客户需要的金融产品、开发这些产品和培训提供这些产品的分行工作人员，这家银行投入了大量时间和金钱。但是，当银行在分行推出新产品时，客户很快就流失掉了。直到这时，银行才发现，对于客户来说，他们要求在办理常规业务时排队等待的时间不要太长，这样才能体现出分行的绩效。客户认为，额外的“产品”非常有价值，但他们只是偶尔才需要。
