一切管理工具都需要由人来操作实施，而在这个过程中，总部员工往往成了集团管理模式中的核心力量。在笔者接触到的企业中，虽然公司采用了相对放权的管理模式，但在实际操作中却屡屡受挫。这其中最明显的问题集中体现在总部拥有着一批尊贵的“管家”——集团总部各职能部门的领导们。但是，细细思索之后，我们自然发现这些“管家”的存在是否“尊贵”。
谁才尊贵？在目前国内相当数量的企业中，总部员工对管控的理解大多局限在管理和控制上。他们高高在上，自视为企业的核心，希望通过各种方式加强对下属业务单元工作的话语权。殊不知，对于一个集团企业而言，真正创造价值的是下属各业务单元。他们不仅养活了自己，还养活着总部大大小小的“管家”们。在笔者所参与的咨询项目中，企业一把手更多关注的是这个群体的利益如何保障，如何更好的推动他们实现良性运作。因此，下属各业务单元的员工才是企业真正的核心力量，也才能真正享有“尊贵”的殊荣。
管家做啥？既然已不尊贵，按照屁股决定脑袋的原理，这些集团总部的人到底应当发挥什么职能呢？对于操作型管理模式而言，由于业务单一，规模较小，企业通过总部加强对业务的管理是无可厚非的。此阶段选择操作型模式不会形成复杂的管理层级，经营效率也可以得到保证。但是，当企业选择另外两种管理模式时，也就意味着企业规模的膨胀已无法由总部全权管理。这个时候，权力的下放促使总部“管家”们的管理范围逐渐缩小，而他们手中的权力也渐渐不再是“管理”，而是对下属业务单元各项工作的统一规划、协调管理、业务支持等等。对于企业而言，总部更多的时候是搭建一个规范完善的管理平台，支撑下属业务单元开展各项经营活动。
服务职能！近年来市场的变化已经让发展到一定阶段的企业开始选择战略型甚至财务型管理模式。面对管理模式的转型，企业总部定位也在发生变化，从单纯的“管理”功能逐步向“服务”功能转型。以一个制造型企业为例，对于那些与业务紧密相关的职能，如采购、质量、技术、销售等，总部应尽量放权到下属企业去执行。即使在总部设立相关部门，这些部门也更多起体系完善、标准设计、协助实施和问题解决等作用，形成对业务的有效支持。对于那些辅助企业经营运作的职能，如人力资源、行政管理等，总部则需突出服务职能，通过建立服务型的平台，协助下属业务单元解决工作中遇到的各类问题。当然，企业需要在战略、财务和投融资方面加大管理力度，在对下属企业经营提供良好保障的同时，保证企业发展方向的正确并推动集团业务的扩大。总体而言，“服务”已成为总部转型的代言。
