实际情况是，“整个的生产过程，监控工作做得很差。”“老板成了生产的总控制、总调度，出货成了检验企业一切问题的标尺，而从进到出整个过程中会发生的问题，却没有一个人清清楚楚地知道和掌控，如同一个黑箱，人们看不清里面发生了什么，而只能从结果上判断发生过什么，这就是许多中小私企生产管理的实际。”（此处引文见《老板的革命》P226页，曾伟著，中国城市出版社，2004年3月第1版）。
（6）质量管理
ISO9001：2000的证书是拿了，但“企业品质部门的架构就是：最上面是质量部主管或部长，下面是几个质检员，整个品质部都在应付检验和检验中发生的问题，他们不知道还有质量管理工作、还有对质量方针、质量目标的管理；还有做质量策划和质量改进”（此处引文见《老板的革命》P226页，曾伟著，中国城市出版社，2004年3月第1版）。
至于内审，则纯粹是个形式，遇到外审，则准备一堆材料，应付一下，反正是年审或者换证的费用交完就没什么问题了；一旦出了质量问题，会议是开了，形式上的举措也提了，等到会议纪要发完、看上一眼，放在抽屉或文件夹里“束之高阁”起来，类似的、同样的质量问题在不久之后依旧是如影随行、常常光顾，这已经不足为怪。
生产出来的产品，经常是凭主观判断、检验一下，就出货了。一旦是有了质量问题，就被客户退回。恰恰是在平时，从不考虑拿自己的产品到省级质量技术监督局或者某些能出具法定检验报告的鉴定机构进行检验，遇到新客户，往往是“王婆卖瓜”，也只是凭口说说“我们质量不错”，就是拿不出来与其他企业对比、比较有说服力的检验报告，这种现象也很普遍。
至于质量改进，则根据没有改进的总计划或者子计划，内部质量问题的纠正及预防措施也不过是个“形式”而已，很实用的统计技术倒是没有人用，除了看看合格率、废品率外，其他项目的分类统计谈不上活用，也从来没有进行过QC小组活动、SPC统计分析。
