许多行业有这些特性吗？戴尔先生不予回答这个问题。但参观多家汽车公司后，他至少感悟到另一候选行业。美国汽车业每年堆砌价值800亿美元存货，其中500亿是按预期订单生产的。这满足了高成本结构的标准。但是只要将汽车业略为推近戴尔的模式很快就出现问题。汽车公司有庞大的销售和分销渠道，激烈反击任何智胜它们的意图。几乎在美国所有州，除了通过本地经销商，任何其他方式出售汽车都是非法的。
像思科这样的大科技公司要仿效戴尔机会更大吗？思科最昂贵的零件是定制处理器和其他受委托自行设计的半导体。这就违反了戴尔先生的行业标准零件规则。因为思科要求供应商制造独一无二的部件，所以必须预定。当预订的货太多，就不得不看着它们在仓库里贬值，如果预订的太少，就不可能迅速另找供应商生产部件。相反，戴尔取得市场份额时，只需采用为其对手定制的部件，如果失去份额，可以轻易将不想要的存货脱手。
最终会不会有更多行业具有个人电脑制造业的特性呢？过去十年的教训是，所需时间将比大多数人的猜测更久，如果最终能实现的话。这对戴尔先生可能出个好消息。他的对手没办法学他时，他取得市场份额，但对于以戴尔先生的成功为能源的咨询业则是坏消息。戴尔先生可能是鼓舞人心的，但他太独特了，以致于不能成为世人所希望树立和追随的榜样。
现代商业模式的重构
不断创新是企业保持生命力的唯一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的商业模式。
到底什么是商业模式？一般人们在讨论商业模式的时候，认为商业模式不外乎是亚马逊的网络商业模式、戴尔的直销模式等。
但是，很多人们所说的商业模式，其实是某个企业的具体运作，并不能成为真正的商业模式。当人们谈论商业模式的时候，实际上他们是在讲3件不同的事情：商业模式的组成部分比方说收入模式（广告收入、注册费、服务费），向客户提供的价值（在价格上竞争、在质量上竞争），组织架构（自成体系的业务单元、整合的网络能力），交易流程（拍卖、反向拍卖）等，都是商业模式的重要组成部分，但不是全部。由于互联网的出现在很大程度上改变了企业联系顾客的方式、定价方式和对交易过程的体验，人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新价值、新渠道组合和新收入模式等方面。很多人误将这些商业模式的“零部件”叫作商业模式了。
