VMI目前也有一批非常成功的优秀标杆们。例如，戴尔（DELL）等跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。
在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT企业。海尔等国内家电公司已先饮头啖汤。VMI的推行使海尔节省了43个足球场那么大的仓储面积。以时间消灭空间，现代物流居然达到如此出神入化的地步，仿佛在玩一个时空游戏。
有了戴尔的标杆和海尔的压力。美的在2002销售年度开始，也开始导入供应商管理库存（VMI）。美的作为供应链里面的“链主”（通常也叫核心企业），供应商则追求及时供货（JIT）。对于美的来说，较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。但是，60％的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有15％的供应商距离美的较远。在这个现有的供应链之上，美的实现VMI的难度并不大。
对于这15％的远程供应商，美的在顺德总部（美的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间3－5天的）的外地供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上——在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。
实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，做一些适当的库存即可。美的有比较强的ERP系统，可以提前预告供货的情况，告诉供应商需要的品种和数量。供应商不用备很多货，一般满足三天的需求即可。VMI以后，美的零部件库存周转率在2002年上升到到七十至八十次每年。零部件库存也由原来平均的5天至7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转睛”，让美的“欣喜不已”：资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。
