不可以复制的“DALL”模式
胜人一筹的商业模式是难以模仿的。迈克尔·戴尔发明了一种全世界都想仿效的商业式，但经过多年后，至今仍没人学得到。
成功的商业模式往往是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式，人人都知道其如何运作，也都知道戴尔(Dell)公司是此中翘楚，而且每个商家只要它愿意，都可以模仿戴尔的做法，但能不能取得与戴尔相同的业绩，完全是另外一回事。这就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。
对于他的成功，戴尔先生有许多答案。讨论戴尔公司模式——直接向消费者销售和按订单生产电脑——有多么优越的书压得书架吱吱作响。没有哪次电子商务会议不提到戴尔的虚拟供应链和让人羡慕的少量存货。在通用电气的杰·韦尔克之后，几乎没有比戴尔先生更为人尊重的老板了。戴尔先生凭改变做事方式，将PC制造业变成金矿。但那些仿效戴尔模式的公司呢？它们干得好吗？很难说：最主要原因是，仿效的公司似乎不存在。
戴尔公司成立近二十几年后，仍是独一无二的。其它公司可能这里一点那里一点地采用他的模式，但没有一家深入采用。Gateway建公司时是克隆戴尔的，但后来渐渐转向，拥有自己品牌的商店充满不断贬值的存货。戴尔公司最大的竞争者，康柏仍然通过间接分销渠道出售大部分产品。而思科也曾经证实自己与戴尔多么不同：其存货高至接近销售额的四成。而戴尔存货只有6％，且不断下降。
在科技产业外，像戴尔公司这样的企业更加少。
戴尔先生自己对这种情况不觉奇怪。他说，没有多少行业拥有复制戴尔公司商业模式所需的全部配料。甚至那些仿效戴尔模式的公司也常太担心破坏现有业务和销售渠道，所以推行直接购买方式特别难，很少公司能追随他的足迹。首先，个人电脑几乎全由可从许多来源取得的标准部件制造；不需要预先从远方订购特别部件。消费者想订制个人电脑，但在一定范围内：较快或较慢的处理器，大或小的内存，但不要求定制颜色或装饰。这种有限的定制鼓励了使用按订单制造的模式，不需要有被数量众多的零件淹没的供应链。再且，最昂贵的个人电脑部件很快过时，因此一天天贬值，所以一家个人电脑制造商的盈利能力大部分取决于其存货的规模，如果一家公司能降低其部件存货，效率就比其竞争者大。
