相对于20年前创业的企业，现在很多中小企业起点高，人员素质高，融资渠道也畅通很多，有钱又有做大事业的抱负，投资冲动自然也多。但是，无论如何，超越自己能力和资源的事总是不好拍板的，虽说投机也是一种投资，但是真要进入实际操作阶段，资源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。
随着投资环境、市场竞争机制的日趋规范和透明，抵制诱惑，不盲目下赌的行为也许更为寻常。作为一个组织，集中资源干对组织贡献更大、更有价值的事，从而能减少犯错和横生枝节的代价，更容易接近成功的目标。而组织中的人，也会减少技术操作上的青涩、猜忌、无所适从带来的低效、低成就感。
以人为本：让组织简单
德鲁克曾说，（企业）管理的最终目的是将人力资源充分转化为生产力，不管你是造肥皂的，还是制造航天飞机的，最终的目标是人的成功。照这个理念，日本松下公司宣称自己“制造人才，附带生产家用电器产品”是相当有眼力的。
多年来，美国著名的财经杂志《财富》除了推出“全球500强排行榜”之外，还有一项“最受雇员喜欢的100家公司排行榜”让老板们喜笑颜开或者恼羞成怒。后者的评价标准除了丰厚收入之外，比以往更看重的评选条件还包括更多精神上的“收获”，如培训机会，妇女和少数民族的就业机会，公司对雇员本人和其家庭的关心程度，公司允许雇员参与公司管理的机会等等。总之，好的公司让员工信任、自豪、感觉宽松而更有创造力。
现在也有一些中国媒介操作“最受尊敬企业”之类的评价，这自然不算坏事。如果做个人力资源方面的调查，100个中国企业老总至少会有99个能吐出“以人为本”的词语，并举出相关例子。譬如员工生病，企业出很多钱给予医治。
但是如果就此说明中国企业在价值观上真正做到以人为本了，那只能说对情况过于乐观了。在美国学成MBA回国的陈昶对此报以苦笑。据他介绍，一些回国的朋友叙说国内企业的先进和开放，于是他也回来了。在南方一家号称要招1000名研究生做导购员的某大型电子企业，陈昶被安排到该企业的财务部实习一段，给他的承诺是实习满意的话，即升任部长助理。但上班不久，该企业老板宣布内部“整风”，科级以上干部都必须亲自向老板本人做思想汇报。滑稽的一幕出来了：老混混级的干部们在汇报中痛骂自己几声就过关了，有点棱角的新手们则被责成数次修改“忠心书”。很快，陈昶离开了这个企业。“我是想做一摊事的，但是却需要向人表忠心，只能道不同不相与谋。”陈昶无奈地说。
