然而，既有大公司的组织躯壳（中国企业一般只有意识上的“大”的躯壳，更可怕），又希望拥有小公司的灵魂，像小公司一样采取灵活机动的行动，难道不矛盾吗？如何给大公司的整条企业价值链灌输“更简单、更快速、更高效”的价值观？
获取利润：让目标简单
关于企业存在的价值，彼德·德鲁克曾有论述：“组织存在的目标在组织之外。”
“造钟，而不是报时。”著有《基业长青》等书的管理大师柯林斯指出，“伟大的公司的创办人主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”
坦白地说，简单地以西方管理理论来套中国企业，大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功，张瑞敏不想让自己和手下的干部都拿高薪吗？但是这种激励机制的“钟”，张想造就能造吗？可见，如果不鉴别中西方价值观和环境的差异，这种“借来一竿子，打倒一船人”的做法起码既不客观又不公正。
因此，对中国企业来说，就企业价值观而言，过分强调“利润之上的追求”——如果不是一种伪善，试图追求企业之外的利益，就是一种掩饰无能的行为。相反，那些为企业生存权而努力过的人们，即使早年有一些违背道德的行为，譬如柳传志说的拖欠款、刘永行说的猪饲料掺杂质，也最终可以得到消费者的谅解，并取得市场的通行证。
曾因收购科龙引起业内和新闻媒体广泛猜疑的顾雏军的思维，也许值得其他中国企业借鉴。作为投资者，顾从来不掩饰自己对资本回报的赤裸裸的追求，一到科龙，就表现出说一不二的对“利润”的爱好。正因为这样，他说降成本，采购成本和生产成本就“干毛巾也要拧出水”；他说要利润，光有市场份额没有现金收益的出口业务就立马调整；而营销人员要做的，永远是“完成不可完成的任务”。没有扯皮，没有讨价还价，一年过后，科龙开始扭亏为盈。
