首先，流程需要规范，而我们中国企业确实需要很多不规范，比如我们在促进业务流程方面。中国企业业务层面的流程是非常不规范的，由于我们的客户本身不规范，所以我们想规范也很难。业务员说你让我规范我就拿不到单了。所以我们要考虑，如何适应这个社会的变化和变革。
其次，符合企业实际情况的流程才是可行的流程，要考虑流程是否缺乏灵活性，与企业的目标是否一致，灵活性与规范化是否平衡。第二个是效率与成本的平衡。“流程的实施，适合稳中求快，在走得比较稳的情况下我们再走快，不怕摔交，但摔倒了一定要能爬起来。”一位老总这样说。
流程的实现需要多方面的支撑，比如，人力资源，企业内部有没有这样的人去认知这个东西，并能积极地按照这个流程去操作的人；本身积累的能量能不能适应这种流程的运作。另外，虽然理论上看很好，但最终看他的效率和效益是不是成正比。
流程需要妥协，有的时候需要“欺软怕硬”。“警察发现了问题，但还是不能去真正的执法，如果真正执法，有可能被杀掉了。在做流程的过程中会有欺软怕硬的问题。项目时间不很紧迫，就把它卡住，有一些项目时间紧张，则该放还要放。”迈瑞公司的研发总监严百平这样说。
目标，流程，职责，这三位是一体的。流程是个渐进的过程。流程是公司一个长期效益。但也要考虑公司的短期效率。所以流程一定是公司短期效率与长期效率相结合的产物。同时，流程必须和企业战略目标相结合，如果离开公司的战略发展目标，即使流程执行的很好，也没有实质的意义了。
如何确保效果，持续优化
随着参与角色越来越多，职责分工越来越细、流程优化是产品质量控制的要求。过去做的东西，质量是很难去保证的。人员越来越多，越来越规范、通过流程去约束管理是公司效率提高的需求。也是知识积累的需要。按照流程办事，新来的员工做的工作也能保证达到公司的基本要求。否则新人有新人的做法，老人有老人的做法，新人做出来的东西很难保证达到要求。
