1.当一个企业的核心员工流失的时候，很多关键技术就流失了。这是我们反思流程方面的工作，很多知识没有能够固化下来。
2.当企业从一个小公司发展到几百人的时候，有很多事情需要跨部门决策。这个时候需要协调的东西太多，时间一长会降低协调的效率，这是我们想到需要通过流程把知识固化下来。
3.当企业的管理从直线管理到矩阵管理演变过程中，如何保持原来的效率，这需要流程管理。
4.当局部效率和整体效率发生偏差的时候，需要站在全局的角度来看待效率的高低。
5.企业初创的时候有需要决策的执行是通过领导的个人魅力，效率很高。当企业发展到一定规模，需要从个人人治向系统管理过渡。这个过渡过程中需要建立流程。让领导更关注外部变化，对内的事情通过流程把它固化下来。
6.当我们客户满意度下降的时候，需要考虑通过流程来提高客户满意度。
7.各个部门都很忙，公司整体的效率倒很差。有可能我们方向步调不统一，需要通过流程来提高整体的效益。8.风险问题，很多事情不依赖于个人表现。当规模大的时候，谁都不认识谁，老总有点失控的感觉。
怎么做，谁来做
“对于中小型民营企业来讲，导入流程管理对他们的自信心要求很高。很多情况下，你只有一次成功机会。如果不成功，就会对他们的信心有很大的打击。所以，做设计流程时，宁可不要大而全，要小而精。以点代面，不要全面铺开。这样企业的人，成长的过程就是刚刚走过资本积累阶段，还没有想过今后要做什么。他已经习惯了原有的氛围，客观是抵触改变的。所以，如果推出这种东西，不成功，再做一次就会很难。”两年前空降金证的孙建文说。
在认识上统一了流程概念和重要性，接下来，在具体方法上存在很多值得推敲的地方。例如，具体方法，展开细化到什么程度，重点在哪里，要注意哪些要素？风险与平衡问题，对创造力，业务灵活性的影响？原则与效率之间如何取得平衡？流程管理要注意哪些细节？
